 拜金者的陷阱
「我的身價在二十三歲時已逾百萬美元，二十四歲時超越千萬美元，二十五歲時更突破一億美元，但這不重要，因為我從來不是為了錢而奮鬥。」──史提夫．賈伯斯（Steve Jobs） 金錢在商業上扮演著重要角色，但不要誤以為經商就是為了錢。金錢只是衡量商業成就的普世基準。如果把商業比擬為運動賽事，金錢就好比是比賽的得分。得分愈高意味表現愈好，有助於參與更高層次的賽事，與更出色的對手一較高下。 當然，在成為商業賽局贏家時，成就感會隨之而來。波蘭首富索羅把商場競爭比喻為奧運盛會，奪得金牌是勝利的象徵，但參賽者渴望的並不是獎牌內含的黃金。索羅說：「商業賽局與體育賽事並無二致。奧運賽跑選手為獎牌而衝刺，獎牌只會掛在贏家胸前。金牌贏家將獲得利潤豐厚的廣告合約，在各種場合露臉也有利可圖。然而，站在頒獎台上聽著大會演奏祖國國歌時，他會滿心感動，因為激勵了國民的自豪和民族情感而笑逐顏開。」 金錢並不是商業的第一要素。美國航太企業家簡恩指出：「金錢只是做事的副產品。」阿利塔德審慎地不在金錢與成功之間畫上等號：「別把賺錢當成目標，要視為成功的跡象。賺錢是成功的標誌。組織的成功在於永續經營，人們因在組織中找到人的本質而怡然自得。這就是成功。請想一想，口袋裡有十億歐元或二十億歐元會有什麼差別？我真的覺得沒什麼不一樣。」 如果經商的唯一目標是金錢或個人富貴，難免全盤皆輸 阿利塔德的故事是最好證明：「我遇過許多大約與我同時創業的人。他們的目標是創建將來可以高價出售的企業。有些人很快一敗塗地。有些人獲得了某種程度的成功，於是有人喊價百萬歐元求購他們的事業時，他們表示，『出價太低了。我們想繼續經營，使事業更加壯大。』數年後，有人開價一億歐元，但他們說『不夠。我們要十億歐元。』然後，他們努力提升公司市值，但很不幸的是，最終功敗垂成，陷入破產，到最後一無所有。也就是說，假如金錢是你公司唯一的目標，那你可能希望落空。」 億萬富豪與百萬富翁之間的主要差異，在於動機。假如為了錢、為了奢華生活而從商，將在達標後喪失動機，而停留在百萬富翁的層次。一旦事業衰敗，甚至可能全盤皆輸。若是出於贏得競爭的動機，只要對商場賽局依舊鬥志高昂，公司會持續成長，唯有如此，你才有機會成為億萬富豪。 斯堪地那維亞飯店業大亨史托達倫指出：「億萬富豪不會為錢賣命。驅動他們的是賽局的樂趣，而不是金錢。商業賽局首重永不妥協、絕不貪圖安逸、永不想望退休。如果只想致富，將永難如願以償。若竭盡全力去做自己愛做的事，就有機會得償所願。金錢可以做為動機嗎？我認為賽局和競爭才是動機。假如只知精打細算，將會一事無成。許多人與我有相同的動機。有些人在學術界，錢賺得不多，有些人投入科學，錢也不多，但有人贏得了諾貝爾和平獎，也有人榮獲諾貝爾醫學獎，或物理學獎、化學獎。」 哈格里夫斯旗下金融服務公司管理逾一千二百億美元資金，他剖析自己成功的原因指出：「我獲得成功有兩個主因，一個是我熱愛這個事業，另一個是我從事這行從來不是為了錢。雖然我記帳，但我做這個事業純粹是追求成就。我認識的一位業界人士總認為他比我更成功，然而事實證明正好相反。他是為錢賣命，而我則樂在其中，這是我們最大的差別。我始終熱愛這個事業。即使回到當初，我還是會做這行。」 簡恩在美國時領悟到，再多的錢也無法達成人生目標。他出生於印度貧困家庭，到美國的第一年在新澤西州生活，那時依然一貧如洗。當他得知有位印度朋友在加州賣掉公司得手十萬美元後，決定移居加州並渴望能在那裡致富。 「我想，天啊，如果有十萬美元，我一輩子永遠不再為生活而工作。我的夢想將會成真，擁有人生中想要的一切事物。我會做到的。」 「隨著時間流逝，我離開了矽谷，加入早期規模還很小、股票剛上市的微軟公司。不久後，微軟推出視窗作業系統三．○版，股價一飛沖天。半年內，我的股票選擇權價值已超過十萬美元。」 「我應當高興才對，但我突然想到要繳稅。除非稅後仍有十萬美元，否則根本是空談。此後一個月，我的股票選擇權價值增加到十五萬美元，稅後我還有十萬美元。」 「此時我心想，我真正期望的不只是這樣，我還要擁有房子。有了房子和十萬美元才真的能讓我開心。接著我有了足夠的錢買一間小房子。然後我想擁有一個大家庭，於是需要足夠舒適的房屋。買了體面的房子後，我又想，時代變了，要過舒適的生活，至少要有百萬美元。」 「你猜發生了什麼事？我如願以償了。這個故事的重點，是人永遠不會感到滿足，不會說『天啊，我已經有了足夠的錢。』不論你有多少錢，總是會有下一個想要的東西。我要強調的，是來自印度的人不會有幸福感。剛開始，他只想要十萬美元，然後十萬美元會變得微不足道。除非心靈有所改變，否則人永遠不會知足。對我來說，這是人生如何變化的故事。」  上班第一天就要開始學習
戰場上，沒有人因為說「我是新來的」就能免於遭遇子彈。商場如戰場，所以，當你說出「我是新來的」，得到的不會是同情，只會是輕視。 ●一通關鍵的電話 當事人：策劃部 梅麗 昨天下午，我被主管狠狠地訓了一頓，並警告我，如果我再告訴客戶「我是新來的」，那就捲舖蓋走人。我怎麼也沒想到，一句話會關係到我的職場命運！ 早晨一到公司，我就收到一家媒體發來的傳真，共五頁。我看了一下，是個策劃方案，便擱到主管方林的辦公桌上。從他的辦公室出來，我就不知道幹什麼好了。我到公司兩星期了，每天就是收發一下傳真，接個電話什麼的，實際上就是打雜。 我想問問同事鄒凡，她每天那麼忙，似乎同時在運作幾個專案，想跟她學學，爭取儘快從事具體業務。可是同事們似乎都特別忙……。 正當我在百無聊賴地翻著一本電腦使用手冊時，桌上的電話鈴響了，我拿起話筒： 「您好，我是策劃部的梅麗，請問您是……？」「我是A媒體的李明。我找方林，請他接電話。」「對不起，他現在不在，有什麼事我能代為轉告嗎？」我說。 頓了一頓，對方說：「剛才給你們的傳真收到了吧？ 能告訴我你們公司在鄭州分公司的聯繫電話嗎？」鄭州分公司，我趕緊找公司簡介。可是平時隨處可見的公司簡介現在就是找不著：「傳真收到了，我是新來的，我不知道他們的電話……。」「噢，鄒凡在嗎？ 請她接一下電話。」鄒凡接過話筒，深深地看了我一眼。 ●細節˙主動是新人的基本條件 下午，方林把我叫到了辦公室：「你知道嗎？ 當你對別人說「我是新來的」的時候，等於就是在告訴人家「我是糊塗蛋」，不管你的態度多麼謙卑。」方林很生氣，聲調也提高了：「都兩星期了，你怎麼連分公司的電話都不能準確地告訴客戶？ 這兩星期你幹嘛去了？」 我有些不服的回應：「像考勤、收發傳真這類雜事都是我在做呀。」方林說：「此外的時間呢？ 如果你不想馬上走人的話，那要學的東西實在太多了。譬如說吧，瞭解公司的組織結構，公司有哪些部門、它們具體負責什麼業務，公司有哪些分支機構等等。 像今天人家問分公司的電話，平時稍微留心一點，就能告訴人家了。還有公司的經營方針和業務流程，如果都知道了，那麼日後工作的開展就會容易得多……。」 停了停，方林似乎是在調整自己的情緒，「梅麗，主動，是公司對員工的基本要求，沒有人會幫你，除了你自己。過去我們部門也來過幾個新人，就是因為不主動，等其他人來教自己，結果老是進不了狀況，最後，都是走人了事。」 我的臉開始發燙。是的，總不能在戰場上跟敵人說「我是新來的，不要朝我開槍」，商場如戰場，很多東西必須自己主動。之前我怎麼沒想到呢？ 我幾乎白白浪費了兩個星期的時間，這兩星期能學多少東西啊！ ●菁英思維 第一天上班就要開始學習 每個人都有這樣一個過程，因為你是新來的，對公司需要一個熟悉的過程，主管不可能一下子交給你什麼具體工作。可是，你千萬別找不到方向，要利用這段時間，瞭解公司的組織結構、經營方針和業務流程等。此外，對一些產業知識也要熟悉。比如一個家電公司的員工，對家電行業和市場應有一定的瞭解，包括同行業廠商的數量和分佈、總產量、大致價格，本公司的主要競爭對手、他們開發的新技術或新產品、整個產業的發展趨勢等。 這樣，一旦工作交代下來，你就能很快進入狀況。遇到不懂的地方，你有權向老員工請教。沒有人會主動手把手教你。 只有「自動自覺」工作的人才能暢遊職場。如果你只是稀裡糊塗地過日子，終日百無聊賴，那麼等著你的肯定是「走人」。  雜貨處：泡麵這樣擺，讓你多搬好幾箱
量販賣場的泡麵陳列區，通常集中在同一條走道（暱稱泡麵街）；碗裝和袋裝商品會左右分開，面對面地擺在走道兩側貨架。當初我剛到雜貨處時，就被派到泡麵走道支援，跟著負責的老鳥大姊一起補貨。賣場早上9點開門，我們8點就進場，先從倉庫拉出棧板，一箱一箱地把貨品放上棧板，拉至貨架旁、拆開箱子，再上上下下地爬著移動式階梯，逐一將商品上架；剩下沒上架完的，取少量放到貨架上方的寄倉；其餘的再放回倉庫。由於店內尚未營業，自然也沒開冷氣，每次補貨我總是熱到整件衣服濕透透，只能等開店後找空檔到休息室喝水，換件乾的制服再繼續工作。 ▍奇怪，我怎麼一天到晚都在補貨？ 泡麵在賣場銷量非常好，常常不到中午，幾款熱賣的泡麵就會被顧客搬空，貨架會開始出現空洞，這時就得趕緊再把商品補上。我印象最深刻的是，很多時候我從走道前端貨架一路補貨到後方貨架，不經意往前一看，前面才剛補滿的貨架又被搬空了！換句話說，在泡麵街補貨，是一個永遠停不下來的輪迴。最慘的是，在我們補貨的同時，常常會被客人攔截，說他們找不到想要買的泡麵，拜託我們去倉庫幫忙拿貨，這一去就得耗上10分鐘，不僅讓客人等待許久，也耽誤了補貨時間。 第二週開始，我決心親自試吃店裡販售的泡麵，每天下班都自掏腰包買一兩種泡麵回家，一邊吃一邊記錄每一款泡麵的香氣、湯頭、麵條、以及整體搭配的感覺，然後自己打分數，還煞有其事地做表格比較，記下自己對每一款泡麵的評價。 我之所以會這樣刻意了解商品，其實是源自於我出社會後的第一份廣告公司工作。當時的主管曾對我說：「身為廣告人，要幫商品行銷，你一定要先『愛上』這個商品」。而在這之後，我更從中悟出新的道理：「要賣東西，消費者不需要你騙他，但他如果喜歡你（的商品），他會自己騙自己。」 ▍常被搬空不見得真好賣，從銷售報表找答案 到了第三週，我吃泡麵的心得已相當雄厚，是該來解決補貨頻率的時候了。我認真地從進銷存資料（進貨、銷售、存貨）中調出銷售報表，列出了碗麵和包麵（即袋裝泡麵）全年度、每月份的銷售排行榜，以及每日平均銷售量；接著我扣除促銷檔期的影響後，再次排序了一次，最終以正常售價期間的銷售排行榜為參考依據。這樣的銷售數字反映了消費者在沒有特價時的購買行為，意即最忠誠的客人，而這才是真正的喜好排行。 此外，我還會從促銷頻率與實際銷售中尋找端倪。新商品上市時同步推出促銷以刺激買氣，目的是為了吸引消費者購買嘗鮮，這部分不難理解。但在另一方面，那些時常推出促銷活動的品牌，銷量照理說也應該呈正比增加才是，偏偏在實際銷售上，不一定能看到這樣的結果。倘若品牌時常促銷卻沒能登上暢銷排行榜，代表消費者對這個品牌不怎麼買單，怎麼救都沒用。仔細分析促銷對於銷售的影響之後，我發現了另一個消費者沒有說出來的行為理論。 ▍被老鳥潑冷水，但我不氣餒 處理完促銷與購買行為之後，接著要分析的，是同品牌但不同口味的銷售差異。這個排行榜也很重要，尤其賣場的陳列邏輯會把同品牌商品放在一起，如果銷量高和銷量低的占了相同的排面大小，我們當然得一直幫銷量高的商品補貨（因為賣得快，產生空洞的速度也快）——必須擴大銷量較高的泡麵排面，我相信這就是打破補貨輪迴的關鍵。 正當我興沖沖地拿著數字分析結果回到貨架前，開始思考如何以「排面上不缺貨」為前提調整陳列，沒想到第一個跳出來反對潑冷水的，竟是一直負責泡麵街的大姊。她早已習慣補貨輪迴的日子，也不相信調整商品排面後能幫到她什麼，於是她小唸了我一頓，要我趕快去拉貨出來補。我聽了並不氣餒，心裡已經有了新的藍圖正在醞釀。 ▍下班後親畫陳列圖，模擬調整狀況 上班時我還是和大姊持續補貨，等大姊下班了，我才拿出自己做的分析數字出來，站在貨架前面開始畫陳列圖。我把銷售量排行榜前三名的品項排面擴大；將即使促銷也賣不好的品項往下移至最底層。此外，同品牌但不同口味的泡麵，原本各放兩個陳列面，我把賣最好的口味一口氣放三個陳列面；賣最差的則縮減至一個陳列面，建議進貨的數量也按照同比例調整。此處還有一個重點，若是ON檔期促銷的品項，一定要另外安排促銷陳列區，因為消費者會被促銷特價吸引，尤其是本來就喜歡的泡麵，碰上促銷期間大多都會多帶一些，必須準備3∼5倍的貨量才夠消費者購買。 ▍沒搞清楚狀況的我，竟在太歲頭上動土 等一切都規畫好了，我前去向直屬主管報告，他把我呈給他的調整計畫書翻一翻後，輕輕放在桌上。接著他抬起頭來看我：「你知道嗎？現在的陳列排面是我調整過的。」我聞言大吃一驚，自己竟在太歲頭上動土了！ 幸好主管也沒生氣，而是不疾不徐地與我分享他當初調整排面的想法與邏輯。他攤開我的計畫書，先是告訴我，排面調整沒有對錯，只有「消費者覺得好不好」，消費者如果覺得好，就會表現在調整排面後的業績變化上；他也認同我從銷售報表中找到的調整依據，雖然和他之前的陳列邏輯完全不同，但他同意給我一個月的時間試試，後續再來檢討。 在我誠惶誠恐地調整完排面後的第一週，中午時段的空洞變少了；我另外爭取的促銷陳列區也發揮了功能，當主要陳列排面缺貨時，可以就近先拿促銷區的貨來補。至於那些即使促銷也賣不好的泡麵，也沒有因為被我放到最下層而永無翻身之日。我在促銷檔頭的最上層申請了一張POP，上頭寫著「店長推薦」，讓這些賣量較差的品項多一個被看見的機會。 ▍缺貨率大幅下降，銷售倍增兩成 一個月過去了，泡麵的銷售業績增加了兩成，顧客看到喜歡的品項就在眼前，便會興奮地多搬好幾箱；也因為缺貨率大大降低的關係，客人搬貨的行為便不會被打斷，形成良性循環。主管在店內會議上公開誇獎我，店長知道了更是高興，要我整理這件事的始末向大家報告，我也在分享過程中得到滿滿的成就感。店長還開玩笑地要大家喊我「泡麵街女王」，因為為了打贏這場仗，我吃過的泡麵實在太多啦！  有些上班族通勤時，先從自家走到車站搭車，再從車站走到公司。若讀者中有人像這樣通勤上班的話，我想請各位「多留意自己的走路速度及步伐」。
我在前言提過，在豐田第一線，員工在工廠內部移動時，會留意走路的速度及步伐─也就是思考選擇動線前，優先考慮提升整體的速度。 若動線正確，但移動太慢也沒有意義。 檢視自己的走路速度及步伐 我有時在位於郊區的辦公大樓附近，看見一些駝背、走路慢吞吞的上班族。不知道他們是真的累了、提不起勁，還是天生走路姿勢就如此，要我來說，這種樣子稱不上良好的走路姿勢。 請挺直背脊，加大步伐，打起精神向前走吧。加快走路的步伐，除了提升整體速度，也有益健康。 快走能明顯增加當日的運動量，消耗多餘的卡路里，還能鍛鍊腳力和腰力。在日本醫學博士奧井識仁的著作《改變人生的15分鐘健走法》中有提到，快走有助於預防癌症、骨質疏鬆，改善身體痠痛、失眠，以及活化細胞荷爾蒙的效果。 依數據統計，快走的理想步伐寬度，是行走者的身高乘以0.45。也就是說，對身高150公分的人來說，理想的一步大約是67公分；身高155公分的人，步伐是70公分；身高160公分，步伐72公分；身高170公分，步伐則是76公分。 這個數據其實比我們平常的腳步大一點而已，只要多抓10至15公分，並且加快行走的速度就可以了。 快走不僅對身體健康有益，也能活化腦部、刺激思考，使思緒更加明晰，進而提升知識產能。像丸之內（按：東京裡的一個區域，為商業重鎮）周邊，或是紐約金融重鎮華爾街，這些聚集商界精英的地方，人們走路速度偏快。 改變影印機或碎紙機的位置，就能改善效率 我認為，負責管理影印機的總務部或管理部門，為了掌握公司內部機械的使用情況，應該定時進行「定點觀測」。 我在豐田第一線工作時，經常看到高層的人特地前來，一動也不動的觀察現場。最初我對此感到疑惑，後來才發現他們是為了確認每一位員工的動線。例如，觀察、思考現場的員工是否有多餘的動作，若有，該如何改善等。 人們往往難以察覺自己的動作或工作模式出現什麼問題，就算覺得「有點不方便」，也會因為不想增加工作量，而沒採取更多的行動，來改善現況。 不過，我們必須了解，光是影印機的位置分配錯誤，雖然一開始可能只有些許的影響，但在日積月累下來，足以造成巨大且不必要的浪費，進而影響企業整體狀況。 我常聽總務或管理部門的後勤人員表示「很難預測成效」、「難以評估現狀」。但我認為，要做出判斷，其實並沒有那麼難。 總務和管理部門的決定，會左右員工的動線，對企業整體的效率造成相當程度的影響，因此更不能缺少這方面的意識。 相信有些讀者已經察覺，我在這裡談的，不單只是影印機的問題，也包括工作上常使用到的工具、部門間共用的備品等，各種辦公用品的配置和規畫。 所以，讓我們稍微停下手邊的工作，確認自己的動線。 我再舉個例子： 某家企業放碎紙機的地方，由於離業務部非常近，所以頻繁的裁紙聲總是干擾到業務跟客戶講電話；因碎紙機離法務部較遠，結果簡單的碎紙作業，卻害法務部人員浪費不少時間。加上位置偏角落，所以很難澈底打掃乾淨，於是周遭環境變得越來越髒亂，甚至影響辦公室的整體觀瞻。 後來，經業務部員工反應，改變碎紙機的位置之後，一次解決了上述提到的問題。從這個例子可以看出，光是一臺碎紙機的使用動線，同時對數個部門造成影響。 我過去在某個專案中，曾與某家市值超過一兆日圓的企業合作，那家企業委託外部的顧問公司，以業務部為主軸，記錄員工所有的工作動線，以達到業務流程管理的目標。 其後，管理者會定期確認紀錄，並與員工進一步安排會談，以減少不必要的動作。 以這家企業為例，如果以目前公司的資源無法確認每個人的動線時，適時活用外部資源也不失為一個好方法。事實上，工廠等製造業的第一線，也有不少大企業引進分析動線的硬體設備，利用定點攝影觀測的技術得到相關數據，並透過軟體的分析，自動導出最佳的動線。 雖然我還不曾見過一般企業肯投資公司設備到這種程度，不過任何人都該夠抱有這樣的意識，思考與分析工作上的一舉一動。  權柄是神所賜：別以為老闆沒你會死
許多時候，我們會討論職場上到底能不能讓非專業者來領導專業人士，或者讓外行帶領內行？到底當一個老闆，是不是要各方面都在行才能擔任老闆呢？ 這一點我想並非絕對，每個人各有優點和特長：有領袖特質的人未必擁有強大的執行力；很會執行的幕僚通常有順服的特質，但大多沒有太果斷的決策力。一個團隊中，絕不會都是同一種類型的人。一個融洽且健康的團隊，一定由許多不同類型的人組成，就如肢體的概念：有的人擔任眼睛，有的人扮演耳朵，有的人是手，有的人是腳。如果整個團隊都是眼睛或嘴巴，而沒有手和腳，那這個團隊還算健康嗎？ 前些日子，一位企業主朋友在工作上被狠狠重擊了一番。這位朋友是一家行銷公司的老闆，一直以來十分信任他的營運長，幾乎把管理和經營全權交給他，自己則專注於籌募資金和撰寫提案。其實能有這樣的老闆，對於幕僚而言十分不錯，因為能夠獲得完全的信任，也可以大展長才。但對老闆來說，這樣的工作模式有個前提：員工必須通過忠誠與品格的考驗。 職場上很忌諱一種狀況，就是恃寵而驕。當你開始有一種自我感覺良好到極限的驕傲，通常也是滅亡的前兆。這個營運長被充分授權之後，開始出現一些大不敬的行徑和心態： ①瞧不起老闆：認為老闆無能，所以公司什麼都要靠他。 ②員工結黨成派：公司內部興起兩派人馬──忠誠於老闆vs.倒戈挺營運長。 ③老闆沒有自己會死：以為職員、客戶、相關資源都掌握在他手上。 ④頤指氣使：對所有同事、夥伴都用上對下的溝通模式。 這樣的驕傲愈放大，對老闆的態度也就愈不客氣，隻手遮天以為所有主權都操之在己。但這個人似乎忘了，老闆給予的信任和方便，不是用來讓自己被倒戈，而是需要分工來將事業版圖愈做愈大。他不僅搞錯方向，還興起底下的人在內部搞分化，讓老闆無法管理。他以為老闆束手無策，可以將他挾持，然後得到更多錢和權限。 很遺憾的是，這個地球從來沒有少了誰就無法轉動的道理。幾個星期之後，十五人的團隊全部消失了。短暫陣痛絕對是有的，老闆需要從頭開始找人，自己去了解每一個環節，但也正因如此，再也沒有人騙得了他，他完全了解所有操作細節，未來再也沒有人能挾持他。這是一個血淋淋的真實故事，但這樣的故事絕不是單一事件，每天都在許多公司不斷上演著。 「我是請你來糾正我，證明我的判斷是錯的嗎？」 當然不是，而是幫補。 我是企業公關，你覺得老闆都認識我手上的每位記者嗎？老闆一定要會寫新聞稿，能自己導演記者會，我才順服他嗎？這是不可能的，我並不是在公關公司上班，我是在企業內部擔任公關，因此公關的工作就是用專業的經驗和判斷去告訴老闆，如何將他的藍圖包裝得更美好、更精確，而且讓社會大眾認識，媒體也渴望報導，最後，「榮耀歸老闆」。 你以為別人不知道是你操作的嗎？你怕旁邊的人不曉得媒體關係都是你在經營的嗎？不會的，但是有一點很關鍵：如果你不在這家公司，你的聰明才幹根本沒有舞臺，試問你在驕傲什麼？當然是榮耀歸老闆。不論老闆的決定是什麼，都要讓他的決定成為最正確的決定──這是職場上的一大重點。 一個有智慧的幕僚，需要懂得向上管理，完整聽懂老闆的想法，並用市場角度提供最客觀的包裝方式，幫助他的決定做出最完美的演繹。驕兵必敗。這篇不僅寫給我自己，也與每位閱讀本書的你共勉之。 ═══════════ 《聖經》經文 「在上有權柄的，人人當順服他，因為沒有權柄不是出於神的，凡掌權的都是神所命的。」（〈羅馬書〉13：1） 職場僕人心法 身為有智慧的員工，就是根據自己的專業為老闆的藍圖給予協助並且執行，即使老闆最後的決定與自己期待的不同，都要讓他的決定成為最正確的決定。自視甚高、頤指氣使，就是走上自我毀滅之道。唯有謙卑做事、昂首做人，才是職場上得勝的硬道理。 就是不應酬怎樣：距離造就英雄 友A：溫哥妳知道嗎？上次我去參加一個飯局，那個自己開公關公司的誰誰誰說他很討厭妳，你們有什麼過節嗎？ 溫哥：他很討厭我？請問他哪位啊？我連他是誰都不知道。很討厭我？喔，那就給他去討厭啊！ 某天和一位新創品牌的朋友通電話，得知一個我根本不認識的人搞了一家公關公司，並在飯局上表達對我的厭惡。當下，我在腦袋裡仔細搜尋了一番，完全想不起這個人的臉，也完全沒有印象跟他在哪裡見過。那個人選擇在齊聚眾多品牌主的餐敘上表達討厭我，卻沒有具體說出討厭我的什麼、在哪裡跟我交手過、吃了我的什麼虧……所以，他到底想幹麼？ 你也遇過這樣的事嗎？有一天突然有人告訴你，某某某說你壞話，讓你覺得莫名其妙又生氣。那麼，首先我要恭喜你，你是頗有影響力的。你一定做對了某些事情，或許你做得格外出色，又或許在你出現之前，這個領域根本沒有能拿來比較的對象，於是你成為箭靶，因為出色而擋了人的財路，又或者威脅到某些人的威信。什麼也沒做錯的你，意外成了他人說嘴和討厭的對象。那要怎麼辦呢？記得梁靜茹的一首歌是這麼唱的：「別人怎麼說，我都不介意，我愛不愛你，日久見人心。」 就拿前面那個討厭我的人來說，在坐滿了品牌主老闆們的好場子上，他不好好介紹自己的優勢、推廣自己的業務，反而把時間和鎂光燈留給了完全不知情的我。他的目的或許是慫恿其他人一起討厭我，但很可惜的是，我並沒有因為他的說嘴而少賺了什麼錢、多樹了什麼敵，反而讓本來不認識我的人知道了我，雖然內容未必是好評，但你認為這些老闆都是白痴嗎？飯桌上閒聊打屁瞎哈拉，實則趁機講八卦、道人長短，這樣的人會是保護商業機密的好合作對象嗎？有智慧的企業主會選擇與他合作嗎？至少我就不會。再來，我不是做業務，也不是開公關公司而需要招攬客戶，對於他的討厭，只能說：慢走不送！ 有句話我一直非常認同：單純是究極的精巧。不僅如此，「單純」也是一種訓練自己變強大的方法。當你把生活過得極其單純，會免除許多麻煩。就舉我為例，我的生活除了上班、去教會、教書、演講、和家人好友吃飯之外，幾乎不參加應酬。或許你會問：這樣不是少了很多社交和商業合作的機會嗎？坦白說，吃很多應酬飯、跑很多攤活動，績效真的會變好嗎？真正讓自己變好的方法，其實是專注在工作和目標對象上，鑽研出更好的技術。 拿我的工作來說，我的KPI就是讓我的品牌上新聞，而上新聞的方法是寫得出有哏、媒體喜愛、對觀眾有幫助、讓電視臺收視率更好的內容，這些事情是應酬可以得到的嗎？產業人士聚在一起喝酒吃肉說八卦，對你的事業有多少幫助？況且，當你很常出席某些場合，和某些人混在一起，就會被歸成同類人。如果是可以交流學習的讀書會，當然很好；若是沒什麼營養的同業飯局，還不如回家睡覺。 回到剛剛那個討厭我的人吧！為什麼不需要在意他？也不用去把那人抓出來問個清楚？首先，他的詆毀並不會讓我失去什麼，因為記者不會管你被多少人討厭，基本上只要生得出好新聞、寫得了媒體要的哏，就能掌握核心價值。或許在他拚命說你壞話的同時，你又成功打造了更厲害的媒體曝光，做出更好的工作表現。 再來，把時間浪費在攻擊他人，讓閱聽者因同情而產生認同，而不是專注在自己的工作或規畫上，是相當低等的策略。專注是自我提升的法寶。你可以去上課學習；可以去分享或教書，訓練口才和臺風；可以累積更多好表現、好作品，使自己有名出眾。自我提升，不是靠著應酬，或花費時間在那些明明不熟，卻要在飯桌上陪笑說八卦才能打入的朋友圈，這對人生沒有幫助。至於那些人愛討厭誰、愛攻擊誰，無須在意。 英雄都是時間和距離造成的，練就一身強壯的靈魂，在你的領域當個神龍見首不見尾的神，讓別人總是耳聞有你，卻很難見得到你，因為英雄不是想見就可以見到的。這樣的你，會是傳奇。  職場就該爭，自己和自己爭
很多前輩會教我們用平常心看待一切。何謂平常心？是遭到周遭人誤解時，能保持平心靜氣，不與人爭吵，還是被人百般刁難時還隱忍？其實都不是。 在現在的職場上，多數人認定的平常心，就是那些混日子的老油條所信奉的老莊哲學。在他們看來，平常心即一顆「不爭心」，就是人在職場，要學會讓自己顯得平常一些，要懂得收斂自己的鋒芒，在遇到委屈的時候要大度。因為在他們看來，如果爭強好勝，往往會過得不快樂。 這些鬼話千萬不要信。相聲演員郭德綱曾說：「我挺厭惡那種不明白任何情況就勸你大度的人，這種人你要離他遠一點。因為雷劈的時候他會連累到你！」這話實在是話糙理不糙（按：話說的很平常不加修飾，甚至不太文明，但道理很正確）。 何謂不明白任何情況就勸你大度的人呢？在我們的日常工作中，主要指以下三種老油條： 第一種人本身就是利益相關者，害怕因為你的競爭而觸及他們的利益。他們的這種心理，就是心理學上的酸葡萄心理。 第二種人從某種意義上來說就是和事佬。這種人不明事理，壓根不清楚你經歷了什麼，而是出於平息事態的目的，打著「為你好的幌子」，希望你能夠把情緒放下。 第三種人是那些根本不清楚何謂真正的平常心，更不清楚爭與不爭之間有何區別的人。他們之所以主張不爭，源於他們不曾見識到人生的精彩。 一個富翁到海邊度假，看見一個垂釣的漁夫。漁夫說：「你累死累活，最後的結果不就是可以像我一樣到海邊度假，晒晒太陽、釣釣魚，享受生活嗎？我什麼都不用做就享受著和你相同的待遇，我和你之間，沒有區別。」 富翁笑答：「表面上看來，我的確和你沒什麼不同，不過我現在隨時可以租一艘遊艇，把那些社會名媛全部邀請過來，開一個派對。我不想到海邊玩了，又可以隨時飛到塞席爾群島或者其他地方去。可你卻沒得選，只能一直待在海邊。這就是咱們之間的區別。」 你看，富翁不僅錢比漁翁多，見識也比漁翁多得多。因此，你要小心並遠離那些勸你保持平常心、不去爭的老油條。 那麼人是不是應該保持平常心呢？沒錯，是要保持平常心。不過此平常心非彼平常心。聰明人要保持的平常心，就是把在痛苦和壓力中獲取進步當作平常的事情。 某家公司新招了一名新員工。此人看起來土裡土氣，人也比較木訥，不過做事很實在，安排給他的工作他都能確實完成。於是同事們經常將一些自己不願意做的事交給他，他也來者不拒。久而久之，眾人在背後都說他傻，不懂得為自己爭取利益。當然，老闆也發現他勤快、好用，就讓他幫忙做很多事情，他也不介意，甚至經常為了別人的工作加班到深夜。 再後來老闆要開分公司，直接提拔了那位新員工。一些老員工紛紛表示不服，老闆給出的答案是：「他不怕吃虧，公司需要的就是這樣的人。」 或許有人開始說：「你看，這個人就是因為保持平常心，不計較得失，不去和同事爭奪利益，所以才得到晉升。我們就是要這樣才能進步。」這真的是以偏概全。 細細分析，這個員工真的是傻，不懂爭取嗎？如果你這樣想，傻的就是你了。事實上，此人深諳平常心的真正內涵。他清楚自己多做的每一件事情，均在為自己未來的成功鋪路，或許短期內會比別人辛苦，不過從長期來看，對自己而言卻是一件好事。 這就是聰明人的平常心，也是聰明人的爭法。 正所謂物競天擇，適者生存，世界的本質本身就是競爭。猩猩和人類的基因僅差1％，可就是這1％的區別，決定了兩個完全不同的物種。瓦特沒有發明蒸汽機，只是改良了蒸汽機，可就是因改良後的蒸汽機，對人類進入工業時代功不可沒。正是這些差之毫釐的事情，決定了兩者之間的天壤之別。如果我們放鬆自己，不去爭這毫釐之間，我們就永遠無法到達真正想要的狀態。 聰明人正是明白這一道理，於是不斷自我精進，從來不放鬆對自己的要求。但是你要和一切人、一切事去爭嗎？來看看隨便爭搶的後果吧： 中國武昌火車站旁的麵店曾發生一起砍人事件，其根源是炸醬麵店老闆要多收客人一元而客人不肯，價錢談不妥。最終的結果就是客人將老闆活生生砍死還砍下其頭顱。所以，不必為一些無聊的小事和一些無知之人相爭。那麼我們到底應該如何去爭？ 日本的小野二郎被譽為壽司之神，他做的壽司聲名遠播。為了保證食材的鮮美，這位老人一直到70歲心臟病發作之前，都親自騎自行車去市場進貨；為了使章魚口感柔軟，不像其他壽司店裡的吃起來像橡膠，在製作過程中，他按摩章魚至少40分鐘；米飯的溫度在等同於人體溫度時彈性最好，他就用蒲扇給米飯搧風降溫……。 小野二郎曾說：「我一直重複同樣的事情以求精進，我總是嚮往能夠有所進步，我會繼續向上，努力達到顛峰，但沒有人知道顛峰在哪裡。」 這句話道出了他獲得了世人的尊重和敬仰，贏得精彩人生的原因，那就是他不斷超越自己、死磕（按：不達到目的、不分出勝負不罷休）自己的精神。這是真正的爭。 所以，成功者並非不爭，只不過，他們不是和別人爭，而是和自己爭。在追求實現人生價值的路上，有的人錙銖必較、睚眥必報，視所有的同行者為敵人，但凡觸及自己的利益，一戳就跳，不爭贏誓不罷休，甚至有時不惜傷人傷己。 如同小野二郎的人則不然。他們視對手如自己，以平常心全心投入事業之中，不斷死磕自己，自己與自己爭，於競爭中不斷進步。他們雖然爭的是方寸之間，卻在這個不斷探索的過程中默默甩開眾多對手，最終見到廣闊的天地，實現了自身的價值。 我們應該將目光聚焦到自己身上，而非他人身上，不必亦步亦趨抑或步步緊逼對手，而是和自己競爭，讓今天的自己和昨天的自己爭，以求不斷獲得進步的動力。 聰明的人總能在向優秀的前輩學習的同時，勇於爭得每一天的進步，用平常心看待痛苦與壓力，不斷挑戰自己的職業邊界，最終實現自己人生的精彩。 你會問問題嗎？問對問題比回答問題更重要！從正確發問、找出答案到形成策略，百位成功企業家教你如何精準提問，帶出學習型高成長團隊｜麥克‧馬奎德（Michael J. Marquardt）9/18/2020  領導者提問的關鍵要看前後脈絡：我期望我的提問能達成什麼目的？從我們的提問就可以看出哪些價值觀需要被關注，以及需要花多少精力去達成這些價值觀的要求。因此，我們應該想一想，如果我們希望別人的回答是誠實可信的，那我們應該問什麼問題。其他的問題則會顯示出我們對顧客或客戶滿意度、品質、改革創新、成長，或是個人責任感等等的重視程度。
激勵式問題與打擊式問題 提問會引起麻煩的原因之一是，我們問的問題不對，也就是說，問題本身讓被問的人大受挫折。這種打擊式的問題常常把提問重點放在為什麼他們沒有或是不能完成任務。這類的問題因為立刻將責任怪罪在他人身上，所以會導致自我防衛或反作用效應（領導者有時這麼做，就是在規避責任）。爛問題不但讓人耗費心力，還會產生負作用力而非創造力。以下是幾個常見的這類型問題： ●你的進度為何落後？ ●這個企畫案有何問題？ ●是誰跟不上進度？ ●你就只知道這些嗎？ 我們怎麼做，就會造成怎麼樣的結果。領導者的問題若是令人感到挫折，不啻關閉通往成功之門。這類的問題讓人不敢找機會澄清他們不明白之處或無法搞清楚如何達成目標。「出了什麼錯？」這種問題會打擊自尊，讓人更深陷困境。此外，一旦自我防衛心被激起，他們往往更認定自己也是問題的一部分，而不認為自己有可能解決這個問題。 反之，激勵式提問會讓人思考、促使他們自己找出答案，由此而產生責任感及對結果的歸屬感。這類的問題幫助他們了解自己對整體所做出的貢獻。激勵式提問法能建立正面的態度和自我認同，透過鼓勵探索、創新與發明，也能為人們去除障礙，開創無限的可能性。 惠普公司（Hewlett-Packard，HP）人力資源經理琴．哈洛朗（Jean Halloran）曾說，要激勵他人，領導者必須抗拒給人建議的衝動。當別人求救於你時，領導者應該用提問的方式使他們找出自己的答案。所以瑪瑞麗．古登伯格建議，領導者不要問諸如「你的進度為何落後？」或「這件企畫案出了什麼問題？」這類打擊士氣的問題，而應該問下面這些問題： ●到目前為止，你對這件案子的感覺如何？ ●就目前你所完成的部分，你最滿意哪裡？ ●如果按照你的意思去完成這件事，你會怎麼做？ ●這些目標中，你認為哪些部分很容易完成？哪些最困難？ ●如果你能完成所有這些目標，我們的客戶受益最大的地方在哪裡？公司、小組和你自己又有何獲益？ ●完成目標的最關鍵事項有哪些？若要保證成功，你需要哪些支持？ 好問題的要素 一流的問題可以得到一些很棒的結果。那麼，究竟是哪些要素組成一個讓領導者提問的好問題呢？當然，這沒有單一的答案，但只要經驗過，大多數人都會同意好問題有以下優點： ●讓人專注並竭盡心力。 ●創造深度的自省力。 ●挑戰那些被視為理所當然的假設；阻礙人們用更新更有力的方式做事的，往往就是這些假設。 激發勇氣和力量。 ●引導突破性思考。 ●掌控打開通往解決途徑之門的鑰匙。 ●讓人對情況看得更清楚。 ●讓人敞開心胸，思考得更透徹。 ●考驗假設，讓大家思索為何他們會這麼做，還有為何他們會選擇採取行動。 ●激發正面及強有力的行動。 提出好問題時，會激發很多人的自省與學習。善問的領導者會善用任何非正式的會談場合，因為這時候沒有草稿、議題或設定待討論的行動綱領。他們會用激勵人心的問題開場，例如：「你在想什麼？」「你能告訴我那是什麼嗎？」「你能幫我搞清楚嗎？」「我們應該擔心什麼？」 康菲石油批發行銷總裁馬克．哈普曾和我分享他最喜愛的幾個問題： ●可行的替代方案是什麼？ ●在這個建議中，你看見什麼優缺點？ ●你能否更明確地說出你的考量？ ●你的目標是什麼？ ●你會如何說明目前的現況？ ●若要改進，可以有哪些選擇？ ●你想你何時能付諸行動？ 問題問得越好，就越能看得更透徹，也越能獲得更好的解決方法。就不同的交談對象量身打造不同的問題。美國國防部國家安全小組主管蘇珊．米其林，就她如何選擇問題提問做了以下的說明： 對我來說，最有價值的問題，可以讓人反思別人眼中的自己。當我問一些員工「你會怎麼執行這個企畫案？」時，我會得到一個直接的答案。我稱這種問題為指向問題，我可以指導他們做事，而他們也用直接、不拐彎抹角的態度回答我。 對其他一些想法摸不著邊際的人，我需要改用迂迴法提問。所以我會問他們：「如果我們先問吉姆的看法是否比較好？他能不能幫你解決一些困難呢？」 我慢慢地幫他們先過濾他們的思考模式，把自己的想法說出來，再提問一些他們從未想過的問題。想法摸不著邊際的人⋯⋯需要我們告訴他們事情的細節，他們的想法是塊狀思考的。我要讓他們了解，有時候他們需要說服的人可能是細節思考者—這類人是用細節做線性思考的。 敬業（WorkMatters）公司的總裁蓋兒．蘭茨（Gayle Lantz）列出以下幾個領導者可以問的好問題： ●什麼是最重要的？ ●可以轉化為機會的問題是什麼？ ●工需要我對他們說什麼？ ●我們的顧客最煩惱的事情是什麼？ ●我要追尋何種新的商務關係？ ●我要如何更具有策略性？ ●我要如何做出迅速但聰明的決定？ ●有什麼領導技巧是我可以（而且我應該）增進的？ ●我要用什麼方式表揚成功？ ●我最大的恐懼是什麼？我該如何面對？ 提好問題最棒、最快速有效的方法，往往就是緊接在前一個問題提出來之後，或是跟在前一個問題的答覆之後提出來。仔細傾聽，然後提出一個開放性、有創意的問題，是一種藝術，也很科學，這個方式可以很快、很有效率地促使對方採取更有遠見、更有效的行動。 有效率的問題類型 有效率的問題是指那些可以完成目的，同時也在提問者與被問者之間建立起正面關係的問題。當然，領導者可以根據不同目的提出不同的問題，端視領導者要加強哪個人或是哪個團體的能力，使他或他們得以更了解並重新檢視問題；或者領導者想建立一般性的目標、找出具潛力的策略，還是要採取有效率的行動。廣泛而言，問題可分為兩種類型：開放性問題與封閉性問題。封閉性問題要尋求的是簡潔、明確的答案，例如是或不是；相反地，開放性問題給對方一個很大的自由空間決定該如何回應問題。下面有幾個例子。這兩個問題的主旨相同，但是你所得到的答案可能截然不同。 ●銷售情況如何？ ●你達到你的銷售目標了嗎？ 開放性問題 開放性問題可以讓人延伸他們的想法，並且允許他們思索什麼是對他們重要的，或讓他們充分表達想表達的看法。開放性問題也促使大家自省及主動解決問題，而不僅是為了保住飯碗或證明自己是對的。伊凡第．若賈布曾經告訴我：「我發現開放性問題最大的好處是，它可以讓對方不受限制、完全放開地回應。」 開放性問題的開頭應該是如「為什麼」、「如何」或「你的看法如何」等語詞。開放性問題有助於一般人做嚴密、分析性的思考。一個好的開放性問題最後會引起商議與辯論。開放性問題常用的問話方式包括： ●你對⋯⋯的看法如何？ ●你可以就⋯⋯多說一些你的意見嗎？ ●有沒有可能⋯⋯？如果你⋯⋯會如何？ ●如果放棄你在討論時提出的論點，你覺得你會失去什麼？ ●你已經試過哪些方法了？ ●你下一步要怎麼做？ 「為什麼」式問題 為什麼式問題可能是領導者該問的開放性問題中最重要的一種，因為這類問題將大家提升到因果、目標與結論的更深層面。有時無法單從事情表面獲得解答，就必須用這類型的問題去挖掘答案。儘管對領導者以及被問的人來說，這種為什麼式問題有時會令雙方都感到不安，但是為了找出造成現況的原因，同時讓被問者學到更多東西，它們還是不可或缺的。 科萊特集團的副總裁傑夫．克如爾，對為什麼式問題的重要性做了以下的說明： 這些討論的結果幾乎每次都會有新的選擇，而且都不是每個人進會議室前想過的。當幕僚知道我不會直接給「答案」後，他們毫無選擇就只能自己想。在沒有很明確的對與錯的答案時，提問法就非常有效，這時提出的問題會讓大家開始討論。 舉個例，「我注意到過去幾天內，你們部門的產量顯著大增，你們是做了什麼嗎？」如果他們的回答不完整，我就再問一遍。我會一直不斷地問，直到他們把所有可能的理由全說出來，讓我滿意為止。然後我們會坐下來，一起就那個「產量問題」討論解決方案。 為什麼式問題非常重要，而且常常是很好的問題，因為它們督促我們省思，用新的、無法預期的方式看事情。類似「你為什麼會那麼想？」和「為什麼這樣做會成功？」的問題，可以幫助團體成員用新的、獨創性的方式檢視舊議題。可以引出豐富答案的問題還有下面這些例子： ●有沒有其他方法可以完成那件事？ ●我們可以想出別的選擇嗎？ ●有什麼辦法是我們還沒用過的？ ●如果我們那麼做，可以預期會發生什麼事？ ●如果你什麼都不做，會發生什麼事？ ●你有別的選擇嗎？ ●是什麼阻撓我們？ ●如果⋯⋯會如何？ ●我們有沒有想過⋯⋯？ 豐田汽車公司（Toyota）教育公司員工每天要連續想五次為什麼。這是運用因果關係的思考方式。如果員工思考為什麼，而且找到原因，他們會再度問自己為什麼，然後連續問五次。問完五次為什麼之後，他們就能仔細地分析原因。這種「問五次為什麼」的方法，對解決問題非常有效。 杜邦的董事長查德．哈樂戴對豐田的做法甚表贊同。他告訴我：「我相信，只要問三次為什麼，就足以讓一個人知道為什麼。為什麼式問題最有力。對第一次的為什麼式問題，大部分的人的答覆都很膚淺。舉例來說，保障自己的安全很重要，大家都知道盡可能不要受傷害。有人的手指被機器切掉了。為什麼？—因為那個員工把手指伸到機器裡。為什麼？—因為機器不動。為什麼？—因為沒有定期維修。」 其他類型的開放性問題 其他類型的開放性問題有各式各樣的用法。以下是幾個類型： ●探索式問題打開新道路和新視野而引導出新發現：你有沒有探究過或想過⋯⋯？這種資料對⋯⋯有沒有幫助？ ●動之以情式問題邀對方分享對某個議題的感受：你對離職的感受如何？ ●省思式問題鼓勵對方做進一步探索與說明：你說過你和經理處得不好，你覺得是什麼原因造成的？ ●調查式問題促使個人或團體對某個議題做深入探討，徹底檢視或更進一步質詢。如此不僅可獲得更多的資料，還能讓人更開放及延展他們的想法。諸如描述、解釋、澄清、詳盡說明或闡釋等等字眼，都可更深更廣地進入一個話題。比方說：你可否就為什麼會發生這樣的事做更詳盡的說明？ ●從不同角度切入的問題挑戰最基本的假設：為什麼非那麼做不可？你總是做什麼⋯⋯？有誰試過做⋯⋯嗎？ ●關聯式問題建立一個系統化的觀點：這些行動會有怎麼樣的後果？ ●解析式問題同時檢視原因和徵兆：這種事為什麼會發生？ ●澄清式問題有助我們避開模稜兩可的情況，但有時候這種問題不容易問。當聽到一個問題時，我們會想自己應該知道對方是什麼意思，所以如果我們不知道他在問什麼，問題一定出在我們身上。這時可以問：你剛才說的到底是指什麼？你究竟要如何完成那件事？你可否把這個狀況說得更清楚一點？ 封閉性問題 封閉性問題要找的是一個明確的答案，是或不是，或要被問者從幾個選項中選出一個答案。封閉性問題通常用什麼、何時或多少開頭，或者是問對方同意或不同意某個觀點。下面是幾個封閉性問題的例句： ●多少人會受到影響？ ●你同意這個決定嗎？ ●我們應該何時開會？ ●現在幾點？ ●你會選A計畫還是B計畫？ 閉性問題在對話的開始和結束時都很有用。以一個簡單的封閉性問題開始交談，會讓對方覺得很容易作答，也不必迫使他們透露太多關於自己的資料。比方說，你可以在交談開始時問對方：「你現在方便說話嗎？」在對話結束時，封閉性問題能幫你澄清或是更了解你們討論的結果，而就某個決定或行動做出結論。推銷員在快完成一筆交易時就常用封閉性問題做結論：「如果明天我能把這個產品送來，你現在會簽字嗎？」 假如你不確定別人會說什麼，直接用一個封閉性問題就可以很快幫你釐清。前面討論過，開放性問題也可以用來釐清情形，但是封閉性問題往往更直接：「聽起來，你說的意思好像是我們需要趕緊去做這個，對不對？」或者「你要我把你調離這個企畫案嗎？」類似的問題有助把因開放性問題引起的冗長討論拉回主題，把含糊不清或模稜兩可的情況搞清楚，讓大家繼續下一個議題。 無益的問題 除了打擊式問題外，另外還有兩種類型的問題對領導者毫無幫助。一種是導引式問題，這類問題會強迫或鼓勵個人、團體依照提問者的意思做回應（你想自己做，對不對？）另一種是併聯式問題，將一連串的問題放在一起問，以符合提問者的需求，卻使回答問題的人大感困惑。 導引式問題一則已經把答案放在問題裡（你難道不同意這裡的麻煩就是約翰嗎？）用一堆包裝暗示提問者想要聽的答案（你覺得約翰怎麼樣？我不認為他是個可以共事的人）；要不然就是用技巧誘使別人說出自己所期待的答案（小組裡的每個人都認為約翰很麻煩，你覺得呢？） 導引式問題的缺點在於它們並非真的要尋求資訊，而是明目張膽地意圖左右他人想法、說服或強迫別人同意。它們其實根本不是問題。當提問者與被問者之間有權力差異存在時，導引式問題的效果可能會讓雙方更疏遠或感到挫折。就算兩者之間不涉及權力差異，導引式問題依舊可能破壞彼此的關係。 併聯式問題，特別是當它們都是封閉性問題時，會讓當事者有受審的感覺。回答問題的人很自然地—通常這種直覺很準確—覺得提問者有自己的盤算，而這個盤算與其他人的福利或意見毫不相干。 找出好問題 愛因斯坦可能是史上最偉大的提問者之一，也是一位偉大的科學家。他曾指出：「最重要的事情，就是不要停止提問。好奇心有其存在的理由。」4愛因斯坦清楚點出了提問的重要性。他曾說過，如果他有一個小時的時間來解決難題，他會花五十九分鐘先想出一個很棒的問題。他對質量、速度和能量之間的關係所提出的疑問，讓他想出了E=mc2這個方程式，而這個提問肯定是歷史上最偉大的問題之一。 我們都需要找到方法提出好問題，記得，好問題永遠都找不完。彼得．聖吉（Peter Senge）就去哪裡找到好問題做了以下的建議： ●評估大環境：感受一下大環境的脈動，仔細檢視眼前的企業現況，注意觀察好與壞的徵兆。 ●發掘關鍵問題：努力找出問題的脈絡，把所有問題集中，並且想一想問題與問題之間的關係。要特別注意那些突然冒出來的問題，這樣才能找到隱藏在原來問題底下更深層的含義。 ●把可能發生的事情具體化：想像一下如果大問題解決了，會是什麼情景？用鮮明的圖像把可能發生的事情具體描繪出來。 ●逐步訂出可行的策略：在提出令人信服的問題並經由這些問題把可能發生的事情具體描繪出來之後，就會開始出現可行的策略。 讀完本書之後，你會看到不同領導者因應不同目的而提出的許多好問題。下一章，我將詳述提出這些問題時，用哪些方式最為有效。 問題思考： 1.我要怎麼問出好問題？ 2.我要如何為可能發生的事描繪具體的景象？ 3.我知不知道自己提問的目的是什麼？ 4.我可以問什麼能激勵人的問題？ 5.我要如何將使人挫折的問題轉變為更正面的問題？ 6.我要如何才能問更多開放性問題？ 7.哪些類型的開放性問題是我問得比較多／比較少的？ 8.我該怎麼提問，能讓我知道對方心目中最重要的事是什麼？ 9.我在什麼時機最適合提出封閉性問題？ 10.我能用什麼問題協助身邊的人變得更加成功？  我的第一堂課
菜鳥時期的我，有一次參加了一個公司高層的重要會議。會議中除了討論下個年度的重要專案之外，總經理還宣布了一件事情。他說明公司近年員工人數急速成長，眼見著接下來幾年的專案規模和市場規模也會愈來愈大，所以我們必須在各部門做一個「知識升級計畫」，希望各位重要的高階主管能夠帶領團隊，以讀書或研究市場的方式，讓團隊的知識能量升級。 與會的副總回到我們的部門，在當天的團隊會議中立刻選了一本書，書名叫做《跨越鴻溝》（Crossing the Chasm），這本是歐美分公司以及經銷商一起推薦的書，他希望同仁能夠一起讀，還當場問團隊裡有沒有誰想要自告奮勇先讀這本書，並和大家分享。我看了看旁人，沒有人舉手，不知道哪裡來的勇氣就舉起了手，沒想到立刻換來一陣掌聲。副總馬上把書交到我手上，我第一時間翻了翻，發現是英文版的原文書，心裡一驚，想說慘了。 回到家之後，我開始用晚上的時間讀這本書，花了快一個星期才把整本書讀完，並且把書中的重點摘要整理成一份簡報。我很開心地去找副總，與他分享這份簡報檔。副總看完後問我一個問題，他說：「如果你上台分享這本書，會希望達到什麼目的？」我大致說明三點：第一，讓團隊快速了解書中的重點；第二，讓大家對這本書有興趣；第三，分享完之後知道如何運用在工作上。 副總又問：「那麼，你現在的這份簡報有達到這三個目的嗎？」 我再次看了我的簡報檔，發現只能達到第一個目的，第二、三個目的根本做不到。於是副總希望我試試看看，能不能做到第二和第三個目的。 回到座位之後，我開始想怎麼樣可以達到後兩個目的，第一個浮現在我腦海的是：「公司要用這本書來做什麼？運用什麼？運用到那裡？」 慢慢地，我理出一個頭緒，書中的表格、圖表、工具等是可以讓工作同仁練習的，只要練習就開始產生運用的效果。但是問題來了，要如何與工作產生連結呢？因為這本書主要是談行銷，於是我開始詢問同事目前在行銷工作上遇到的狀況，再整理出幾個比較關鍵的問題，並試著使用書中的工具與問題生連結起來，解決我的第三個目的。 然而，我還是沒有解決第二個目的，也就是如何讓公司團隊對這本書產生興趣。當天回到家，我決定先放鬆一下，什麼公事也不要想，開始和我的小孩玩，這段休息時間總是讓我特別開心，玩了一陣之後，我突然意識到孩子在玩遊戲的時候總是特別投入，當我向他介紹玩具的時候，他總是特別有興趣想要聽我說話。因此這讓我聯想到──是否應該設計一個小遊戲，讓團隊成員因為對這個遊戲而對這本書產生興趣？我決定明天就來做。 這本書其中一個概念是──當任何新的科技進入市場時，每個人會因為對新科技的接受程度不同，而採取不同的因應態度。簡單來說，比較能夠接受新科技的消費者，通常在第一時間就會買下最新的產品，而對新科技不了解，或無法接受的人就會選擇觀望，書中依照接受程度高低將消費者分為五個階層，並提出每個群體都有一個大致的占比。 隔天我看到了一個講述電動車科技的新聞，當時大眾對於電動車這個新科技非常有興趣，但是還不成熟。我看到非常多的新聞在報導電動車，於是便決定運用這個新聞議題結合這本書的內容，設計一個小遊戲。 副總安排我分享這本書的時間到了，我看到團隊主管們依序入場，副總也很開心地介紹我願意自告奮勇分享這本書，接著換我上台。 我先問了大家一個問題：「請問你會買電動車嗎？」並提供五個選項：一、現在立刻買；二、看到朋友買才買；三、等到增設電動站了才會買；四、價格無法降低的話仍然不會買；五、根本就不會買電動車。 我當場對會議室內的同事一個一個提問，因為這個問題很簡單，也很切合時事，大家都想聽到別人的答案，所以在提問的過程中每個人都很投入，不時地產生笑聲，很多人會突然發現原來某某人會是第一個衝的，原來某某人這麼保守。 我將同事的答案一一寫在白板上，問完一輪之後，針對每個選項做出簡單的統計，統計結果出來後，我放上了我的第一頁簡報，告訴大家這個統計圖表是書中最重要的一個觀念，再看看我們現場做的統計結果，結果發現幾乎與書中所說一致。現場立刻發出陣陣驚訝聲，我聽到很多同事都說不知道原來這本書這麼有趣，在場的副總也說沒想到這本書還挺有意思的。這讓我覺得非常開心，因為我達到了第二個目的，透過一個小遊戲，讓他們對這本書產生興趣。 當天的分享結束之後，我陸續收到非常多的郵件，參與的同事說這是全世界最簡單的《跨越鴻溝》課程，在那天之後，甚至有同事和其他部門主管看到我便叫我劉老師，讓當時還是菜鳥的我非常驚訝，也很有成就感。從此之後，我對於如何把複雜的知識講得很簡單這件事產生了極大的興趣。 這就是我的第一堂課，也對我未來的職涯轉型成為講師與顧問，埋下了一顆改變人生的種子。 如何架構一堂知識課？ 回想自己的學生時期，常常看到老師在台上非常賣力地講課，但學生們聽不懂老師講的東西，這是什麼原因呢？ 一般來說，學生聽不懂老師所講的內容，可能有三個原因。第一個是老師講太多了，所以學生記不住；第二個是講述的理論太難了，學生根本聽不懂；第三個是沒有案例，所以學生不知道要怎麼應用，而這三件事其實都阻礙著學生學習，怎麼解決這個問題呢？ 因為大腦的工作記憶容量有限，心理學家發現在學習狀態下，每一個類別若只有一到三個項目則記憶效果較好，如果再增加項目，記憶的表現會逐漸降低。 所以我們可以從「這件事有三個祕訣」為出發點來進行知識傳遞，用這樣的方式，任何人都可以很簡單地把所知道的內容，或是想要傳遞的知識，甚至於必須要教的課程，用很簡單的架構傳遞出去。 三三三架構 接下來，我們就來運用「三」這個魔術數字來進行知識傳遞的架構設計，這個架構又叫做「三三三架構」。 知識傳遞為什麼要運用這個架構？主要是因為知識內容是由很多的知識點所組成的，如果教學者沒能有效地將知識點進行組織，那麼就會造成學習者很難理解與消化我們要教的內容。最常發生的就是講者想講什麼就講什麼，沒有起承轉合，還有些講者只把手上的資料照順序講完，而沒有考慮到學習者能不能吸收。事實上只要運用一個非常簡潔的架構來整合知識，就能夠有效傳遞、讓學習者能夠很容易吸收，這就是「三三三架構」的重要性。 「三三三架構」中，這三個「三」分別代表什麼呢？ 第一個「三」 就是知識在傳遞的過程當中要分三段：開場、重點內容，最後再收尾。 第二個「三」 就是開場的時候要先讓學習者知道你的主要內容包含哪三個重點。 第三個「三」 即是你如何分別說明這三個重點。 簡單來說，一開始要預告學習者「有三件事要說」，接下來再告訴學習者這三件事分別是什麼，最後再下結論。 「三三三架構」作為簡報使用 「三三三架構」也能運用在簡報上，而且只需要六頁就能完整說明一項知識。其中第一頁與第二頁為「三三三架構」的開場，第三、四、五頁為「三三三架構」中的主體，分別講解內容的三個重點，最後一頁則是屬於「三三三架構」的結尾，用來做回顧以及收尾，這是最基礎的六頁簡報。 你可能會立刻有一個疑問，只能設計六頁簡報嗎？當然不是，這是最基本的六頁。設計成十頁、二十頁都沒關係，但是至少要有這六頁的內容。 這六頁的內容到底是什麼呢？ 第一頁是主題，可以放上標題、講者名字、日期等基本資訊。第二頁簡報則要開始講你要預告的三個重點分別是什麼。 接著，你就要分別在第三頁、第四頁、第五頁分別細講這三項重點內容，並且在第六頁做結論。 用這樣的方式，學習者不但可以很容易地跟著你的節奏、邏輯走，你也可以很輕鬆地設計出你的教學課程。 我有個學生，過去他一直很苦惱於做報告，往往是想講什麼就講什麼，難以理解其重點與邏輯關係。當他運用三三三架構製作月度報告，第一頁切入說明這是某個月份的報告，第二頁預告了報告的三個重點。主管跟團隊都很驚豔這份報告非常清晰、前後呼應，讓人能夠快速掌握邏輯。因此不只是對學習者或聽眾，如果是對於長官，運用三三三架構都可以很容易讓人理解你要講什麼。 又例如你想開設理財課程，教授的三項投資工具分別是股票、基金、定存。那麼簡報的第三頁就講股票，第四頁談基金，第五頁則說明定存，一樣能讓人明白你的主要框架為何。 讀到這裡，你可能會想說，要是每一個重點底下還有很多細節怎麼辦？其實這也是有彈性的，你可以在三個重點之下再細分成各個小重點，讓每個重點裡面都有個完整的三三三架構，用這樣的概念便可以構築出一個非常具有邏輯性的教學簡報了。  小心團隊裡的隱形斧頭
你喜歡一個新想法，但正如所有早期計畫一樣，它有些缺陷。你該怎麼做？ 選項一：你可以拍桌子，據理力爭，展開向不同人上報的漫長過程，在每一次會議中拍打同樣那張桌子，同樣據理力爭。你可能會被拒絕。但假設你贏了那場戰役，接下來又贏了幾場。你一路來到梯子的最上層，贏得展開計畫的許可。接下來七年，還必須撐過瘋狂點子死三次的過程。 每次計畫遭遇挫折（而且必然會如此），那些一開始笑著恭喜你，祝你一切順利的人，會態度丕變，試著埋葬你和你的計畫。他們貪圖你的預算，不想要你擋他的路。 如果計畫成功，可以預期公司其他人會爭搶功勞。如果計畫失敗，你也可以預期其他人會撇清關係，把矛頭指向你。你的職業生涯將染上汙點，可能會被炒魷魚。 選項二：你可以用幽默有趣的方式表達對這個瘋狂點子的鄙夷，強調那些缺點，並予以指摘。你對著全會議室裡的人展現你的聰明才智、淵博知識和良好的判斷力。很幸運的，你對於產業方向的綜述，恰巧與你的老闆，或許還有你老闆的老闆，想法完全一致。他們和你一起覺得好笑，頻頻點頭。 你說與其採行新想法，不如朝目前看好的研究方向邁出謹慎的一步。你的提議很容易就一路過關斬將，獲得最高層的同意。每個人都懂這樣的計畫。 如果你繼續耍小聰明玩政治手段，在會議中把話講得很漂亮、幽默的吐槽，也對產業趨勢做了明智總結，那說不準你老闆的工作有一天就是你的。 職銜和薪資的提升，可能會讓你在另一家公司拿到更高薪的職位，當然這只是在你為了有備無患，開始打探其他工作的時候。 你該如何選擇？是要把精力和抱負都投入選項一，也就是要辛苦七年、報酬率1%、失敗機率高的瘋狂點子嗎？還是要投入選項二，也就是玩政治手腕，有不錯的機會可以在次年就加薪30%？ 再假設你一天工作八小時，朝九晚五，而現在是下午四點。你必須決定最後這個小時是要花在工作上，提升你所參與計畫的價值，還是經營人脈，在公司內部自我推銷（拍上司、上司的上司或是其他重要主管的馬屁）。 你會選哪一個？一切關乎誘因。  借鏡各地國際人才，塑造自己的溝通風格
不管是遠離家鄉求發展，或是透過遠距的方式和不同市場的職人共事，一旦跨入國際職場，面對的挑戰與狀況將會複雜許多，另一方面，也能在工作中快速學習成長，吸取跨文化的養分，其中我覺得收穫最多的一部分，莫過於在溝通的技巧上，能和世界各地的職人取經，截長補短，不斷提升自己的溝通風格。 向印度人學參與：開會搶著舉手，散會繼續熱烈討論，超有存在感 「在開始前我先提醒一下大家我們的規則，除了印度同學每個人每節課只能發問一次，其他每個人都必須多多發問！」某次代表台灣參加跨國傳播集團在國外舉行的訓練，在課程開始前，主辦人半開玩笑的提醒大家。這番話雖然博得了哄堂大笑，卻也點出一個不爭的事實— 印度職人愛問問題是世界有名的。 不管是在國外求學期間，或是國際工作場合，印度職人們操著濃濃的口音，搶著舉手問問題甚至當場辯論的畫面，相信對於多人來說都不陌生，相較之下，在東方社會長大的我們，則多數習慣保持低調，把優先提問的機會讓給別人。然而，「出道」幾年後，越是熟悉國際職場的遊戲規則，越發覺得印度職人這種積極提問的習慣非常值得學習，因為這不但能逼自己全神貫注地參與當下的討論同時不斷思考，更能讓自己有更多「被看見」的機會，進而塑造自己的專業形象。 放眼望去包括谷歌、微軟、萬事達卡等知名企業的CEO都來自印度，近年來印度籍的專業經理人擔任科技、金融、快消等領域的國際企業資深主管的比例也節節攀升，相信這除了是因為很強的技術背景和管理能力外，和他們總愛把資訊「解構」成數個小問題，不斷挑戰、思辯的溝通、思考習慣很有關係。 向美國人學直接：直接切入重點，公私分明的溝通方式超有效率 Sally：「你們為什麼老是建議客戶發新聞稿呢？我們可以做一些不同的事嗎？我們需要多點創意！」（How come you always suggest the client to issue press releases? Can we do something different? We can really use some creativity here!） 我：「我理解客戶想要有創意的作法。但也請你理解我們這樣建議的原因。如果我沒記錯，客戶現在最重要的目標是媒體曝光的數量，而在預算有限的情況下，我相信我們的建議是最好的作法。我實在看不出來為了創意而創意有什麼意義呀！」（I understand that the client is looking for some creative approach. But please also understand where we are coming from. If I remember correctly, exposure quantity is the client first priority of this year’s program. If that remains the same, I believe what we suggested was the best solution under the current really limited budget. Frankly, I don’t see any point of proposing a ‘creative’ idea just in order to be creative.） 以上的針鋒相對是我和過去某間公司總經理的真實對話，也是職場人生的二十多年間，一段再平凡不過的工作場景，在美商企業工作、和來自美國的客戶、同事、合作夥伴共事許多年的我很習慣並且喜歡這樣直來直往、就事論事的溝通方式。雖然經常為了在工作上的不同觀點大聲說話甚至拍桌子，但下了班，大家照樣吃飯喝酒，離職了，反而成為更好的朋友。 因為大家都是能夠切割公事和私交的成熟職人，大家都相信有話直說的溝通風格，或許會帶來一時的情緒，但對於經常需要分秒必爭、跨國整合的我們是能讓任務成功、公司和每個人都快速成長的最有效率的方式。 向法國人學優雅：就算熬夜加班也要把自己弄得很有型，從容面對挑戰，享受工作和人生 因為一次緊急專案的關係，讓我跟巴黎辦公室的Marcel交情迅速提升，他最讓我佩服的一點是不管前天concall到幾點，第二天總能把自己打理得有型有款出現在公司、不管狀況有多複雜，總能不疾不徐的淡定面對、即便碰到了不以為然的人，也頂多是用說冷笑話的方式輕輕無傷大雅的酸一下對方…… D公司是我合作了將近十年的法商企業，和Marcel一樣，他們也展現了濃濃的法式優雅。例如，舉辦全球大會讓來賓吃好住好是必然的基本配備，但D公司總會將活動當地的文化背景，巧妙的和議程無縫接軌，從餐廳或餘興節目的安排一直到簡報的排版、背景音樂的選擇，從每個細節中展現出主辦單位的用心和很深的文化底蘊。 和這些法國友人共事，讓我學習到工作和生活相互滋養的豐富與從容，更重要的是，越是緊急嚴重的大事，越要淡定優雅面對的溝通及人生態度。 和中國人學積極：就算沒做過也願意嘗試，用企圖心爭取能見度 「中國的年輕人是不是都很伶牙俐齒？」這是許多人一聽說我曾經在上海工作過幾年的第一反應。 中國畢竟是個很大的地方，不同省份的人之間有很大的差異，但根據我有限的觀察心得，中國和台灣都有口才很好的職人，但中國的職人普遍展現出很積極的拼勁。 以面試為例，我在台灣和中國都面試過不少人，台灣的優秀人才多半以客觀的優秀條件和謙和有禮的態度讓人留下很好的印象，而我在中國面試過的應徵者，不論客觀條件如何，十個有九個都可以充滿底氣地在主考官面前從容地推銷自己並展現出對於所面試工作的強烈企圖心，甚至讓有「這樣的人才不用很可惜」的感覺。 看到這裡你心裡或許會想：「還是實力比較重要吧！如果光是很敢講卻沒有能力，搞不好會死更快！」和你一樣，我也認為實力和專業是能夠支持職人在多數地方長久發展的要素，但面對未知的狀況，或是自己從來沒有做過的事時，充分展現自己的積極度和自信心，對於想前進國際職場的專業人士們，非常加分。 當一個人在職場上爬到越高的位子，會越經常被期待能快速搞定各種光怪陸離的疑難雜症。這個時候，能幫助我們的，除了過去的經驗，更是穩健的氣場和強大的自信。 關鍵思維 跨入國際職場，最大的收穫之一就是溝通的技巧，不但能和世界各地的人才取經、截長補短，也能藉機養成自己的溝通風格。 |