 善用攻無不克的「理由」說服法
我剛下公車，就看到一個正妹提著籃子，免費發放面紙。 「太好了！」我心想。我是一個身上沒有面紙就會小焦慮的人，通常，我會隨身攜帶面紙 以備不時之需。此刻，我身上的面紙剛好用完了，正覺得有些苦惱呢！免費發放面紙是我覺得最好的宣傳方式了，比廣告傳單好上百倍。廣告傳單只能用來墊便當，面紙則可以隨身攜帶，每當路人拿出面紙使用、或將面紙分享給朋友使用，等於又多了一次宣傳的機會。如果我哪天需要印廣告，我絕對會選擇將宣傳印在面紙上免費發放。 但在我拿下面紙之前，還刻意停頓觀察了一下。我深知「互惠原則」的影響力，當我拿了 這包面紙之後，我無故得到一項禮物，心中會有所虧欠，此時銷售員如果對我提出一些小要求，例如要我幫忙填個問卷或試用產品，我會很難拒絕。 「恩，很好，他們雙手空空，除了面紙之外沒有其他東西，我拿了應該很安全，不會被叫 去做其他事情。」於是，我很大方地伸出雙手，露出友善的微笑，獲得一包面紙。 我正打算離開的時候，銷售員將我擋了下來說，「我們的店家就在前面，可以請您進來幫我們填個表單嗎？」正妹銷售員對我露出大大的微笑，無辜的眼睛眨呀眨。 心理學上的推銷法 「我抬頭一看，天啊！他們的門市真的就在旁邊，可惡。我觀察這麼久，竟然沒發現他們 的門市就在旁邊，要是知道我絕不會拿這包面紙。」我看看門市，從外面看不到裡面長什麼樣子。我感覺很恐怖，深知進去就成為待宰肥羊，他們一定會在我填表單的時候，要我試用產品，然後乘機推銷我購買。這是心理學中一種名為「腳在門內法」的技巧，就好像推銷員登門拜訪直接推銷，只會被人甩上門一口回絕。因此銷售員先把腳卡在門內，提出小要求讓你不好意思拒絕，接著再乘機說服你、提出大要求，使你接受大要求的機率增加。 「哼！我可是心理師，這種技法我早已看穿。我深知要避免落入此種技法的最安全作法，就是當對方提出小要求的時候，就得狠下心來拒絕，後面的大要求自然沒機會登場。」於是，我再次露出友善的微笑，告訴對方我趕時間沒辦法去填表單。 「拜託啦∼我們被規定一天內要請人填一定數量的表單，今天都還沒人填，我會被老闆罵。」正妹銷售員用可以把人心融化的聲音，可憐地說著。 「對啊對啊！妳幫幫她嘛！填個表單很快的，這樣她就不會被罵了。」正妹銷售員的同事 還在一旁幫腔，搞得好像只有鐵石心腸的人才會這麼不近人情地拒絕不幫忙。 我有點動搖了。但再看看他們店門，完全看不到裡面有什麼。我一個女生進去，不知道走不走得出來呢！看來我只好當鐵石心腸的人拒絕銷售員的「小要求」了。 「不好意思，我真的很趕時間，真的非常抱歉！天氣這麼熱，你們也辛苦了！」一說完我馬上快步逃離現場，同時心裡嘀咕著，她們老闆幹嘛不把問卷跟試用品拿出來外面，這樣成功機會說不定還比較大，要不然至少也把店面弄成透明的玻璃門嘛！不知道對路人來說，要進去一家看不出裡面是怎樣的店面，是有點恐怖的事嗎？畢竟現在社會案件這麼多，人與人之間的信任哪是這麼容易可以得到的。 回到家後，我還餘悸猶存。心想還好我讀過的心理學理論派上用場，我在對方提出小要求的時候就狠心拒絕，沒讓自己落入更難脫身的窘境中。同時，我也思考著，如果我是那家店的老闆，又很需要潛在顧客進到店裡面來體驗，該如何改進，以增進潛在顧客登門的機率？我開始分析銷售員使用的技法。一開始她們做得很好： 一、交換需求達成目的： 根據社會心理學家佛亞博士的人際關係資源理論，他主張所有的互動其實都是交易。人合作的原因，是出於給予及獲取資源。而資源的定義，正是「能夠由一個人傳遞給另一個人的東要求—試用產品並購買產品。 三、「女性」、「弱勢者」與「情緒說服」： 銷售員放低姿態、用可憐地語氣請求幫忙，試圖引起同情。扮演「受害者」總能吸引人想 要「英雄救美」地拯救對方脫離苦海。同時別忘了，銷售員是女性，女性給人的社會刻板印象是「較無威脅、需要被幫忙、能引發同情的」。 當路人拒絕後，銷售員使出「弱勢者＋情感說服」的技巧。他們讓路人同情銷售員是聽命 於老闆的辛苦員工，使人聯想到自己也是辛苦的員工，很多時候也希望有人可以幫忙自己，便將素昧平生的陌生人銷售員與「過去可憐的自己」連結起來。你不幫銷售員就等於不幫可憐時候的自己。 四、社會認同： 當你拒絕的時候，銷售員的同事會趕快加入，強調銷售員很可憐，一起拜託你幫忙她。尤 其當同事的數量達到三人以上，會形成一個小型的社會，讓你更難拒絕。這是因為人天性有從眾的心理需求，跟隨大眾的標準或要求。畢竟在遠古時代，跟隨大眾可以讓自己減少暴露於危險中，這是演化留下的天性。 五、「請求幫忙」是建立關係的終極技巧： 我們都以為送人東西、幫忙他人，是最好建立關係的方式。殊不知根據心理學研究發現，「請求幫忙」其實是建立關係最好的技巧，而且別忘了，你手上正拿著他們剛剛送給你的面紙，在「免費獲得」與「請求幫忙」的雙重夾擊之下，實在令人難以拒絕。即便經過這麼多縝密的心理技巧設計，還是被我拒絕了。店家的問題出在哪？ A銷售員不夠正。 B店門設計讓人看不到裡面。 C缺乏理由。 一定有很多人選「B店門設計讓人看不到裡面。」可惜這是我故意誤導你們的。B是理 由之一，但最關鍵的問題，其實是出在「C缺乏理由。」。試想下面哪句話比較能吸引你們進西。」 因此，這家店選擇面紙作為宣傳是非常成功的策略。面紙是路人「需要」的物品，所以索取的人很多，他們成功吸引路人的注意力。 二、「互惠原理」與「腳在門內法」： 接著，銷售員使用「互惠原理」，當路人拿了免費的面紙後，基於報答的心態，會增進答 應銷售員提出「小要求」—幫忙填表單的機率。當你幫忙填寫表單，她們就會開始提出更大去一家看不到裡面賣什麼的店家？ ˙說法一：「進來裡面填個表單吧！」 ˙說法二：「進來裡面填個表單吧！天氣這麼熱，我們備有冰涼的水跟飲料，還有冷氣， 可以坐著休息一下。」 相信「說法二」能大量增進路人進去店裡的機率。為什麼呢？記得上面提到「所有的互動 其實都是交易」嗎？能提供選項滿足路人所需，不用使出苦情計，也能成功吸引人。 尤其這家店面其實是一家保養品公司，相信許多帶著孩子的媽媽聽到可以進去坐著吹一下 冷氣喝個水，一定很難抗拒這樣的誘惑。加上媽媽是這家保養品公司的目標族群，許多媽媽沒 有時間好好逛街購買保養品，成功推銷購買的機會非常大！只要提供冷氣、水和座位，就能談成一場雙贏的談判。 這就是「理由」的影響力。在我們提出要求時，順帶告訴對方「為什麼要答應我們的請求？理由是什麼？」，就能大大提升對方答應的機率。 附加「理由」增加說服成功機率 然而為什麼只是多加個理由，就能大大提升對方答應請求的機率呢？有什麼證據可證實這 個說法？ 哈佛大學心理學家艾倫．蘭格在一九七七年時，曾做過一個實驗，研究在提出要求的時 候，附加「理由」，能增加多少說服對方的機會？於是，他跑到圖書館的影印機前面，人們在那大排長龍地排隊等著影印文件。 蘭格想知道怎麼說，可以說服排隊的人龍們讓他插隊。他提出以下三種不同請求的方式： ˙請求一：「抱歉，我有五頁文件要印，可以讓我先使用影印機嗎？」(只有請求) ˙請求二：「抱歉，我有五頁文件要印，因為我趕時間，可以讓我先使用影印機嗎？」(請求＋合乎邏輯的理由)˙請求三：「抱歉，我有五頁文件要印，因為我需要影印，可以讓我先使用影印機嗎？」(請求＋不合乎邏輯的理由)用「請求一」的方式提出要求，說服對方讓他插隊的機率達百分之六十。用「請求二」的方式提出要求，成功插隊機率達百分之九十四。這滿合理的，畢竟從小我們被教導「助人為快樂之本」，他都說趕時間了，當然會增加排隊的人願意讓他插隊的意願。最讓研究人員困惑的是，用「請求三」的方式提出要求，成功插隊機率竟然跟「請求二」差不多，有百分之九十三的人願意讓他插隊，可是「請求三：抱歉，我有五頁文件要印，因為我需要影印，可以讓我先使用影印機嗎？」明明是廢話啊！「因為我需要影印」算是什麼理由？大家在這排隊不都是因為需要影印嗎？ 「請求三」這個毫無道理可言的理由，竟然跟合乎邏輯的「請求二」理由，一樣讓人信服，願意讓他插隊？問題出在哪？ 前面章節提到，人的思考決策方式分為兩種，一種是直覺、情感、不太動腦的決策模式，稱為「情緒腦」；一種是深思熟慮、謹慎思考的決策模式，稱為「認知腦」。當人走在路上的時候，會偏向使用「情緒腦」決策模式來思考，因此不會停下來認真思考太多事情，我們給個理由，對方自然而然就會覺得合理，隨之答應我們的請求。  三個方法讓你下定決心開始理財
我相信你已經意識到投資理財的重要了，但是大家也明白「知道」跟「做到」的距離，其實還是很遠。 我們到底該如何讓自己動起來，下定決心地去執行投資理財這件事情呢？我在第一節就要跟你分享三個方向，幫助你下定決心開始理財！ 1.你是為誰而戰？為何而戰？ 你想要財富自由，你想要開始投資理財，是為什麼呢？ 有可能是為了想提供家人更好的生活，也可能是為了想完成自己的某些夢想。每一個人的原因都不一樣，你一定要靜下心來問問自己，到底你是為了什麼而理財？以我自己為例，我就是為了兩個字——「自由」。 我希望我可以得到全方位的自由，無論是思想上的、時間上的，還是人生的自由。最重要的，是我想自由地成為我想要的自己。而以上這些自由，都必須要有財富自由來支撐，這就是我的動力來源。 現在換你問問自己：你為什麼想要財富自由？你為什麼覺得投資理財很重要？ 2.你的生活夠痛苦嗎？ 你面臨的財務挑戰夠大嗎？你的痛苦值達到臨界點了嗎？ 有研究指出，讓人下定決心開始改變的動力並不是追求美好，反而是逃離痛苦。 如果你今天沒有動力改變，變得想要開始投資理財，表示你的生活還不夠痛苦。這時候，你就必須找出一個讓自己很痛苦的點。 以我自己為例，我很不喜歡「沒辦法做選擇」。對於那些因為自己沒有經濟能力而被勉強做的選擇。比如搭飛機因為有經濟壓力，所以必須搭經濟艙；或有些人喜歡的工作薪資不高，所以要勉強自己去做一些給薪更好、但自己不那麼喜歡的工作。這樣的狀態讓我非常痛苦，所以我有非常大的動力去投資理財、建構自己的被動收入。 仔細去看很多成功的故事，很多都會描述他們以前有多痛苦，導致現在有多成功，這是經過心理實證的。當你今天很痛苦時，為了不再過那樣的生活，你會逼自己一定要做出改變。 很多人現在為什麼沒辦法下定決心呢？就是因為你還不夠痛苦。雖然你每天抱怨你的生活沒有特別好，但是你的生活其實也不差，沒有痛苦到讓你想要改變。有時候只是我們習慣了這樣的痛苦，只要你把它挖出來面對，你就可以讓自己下定決心去改變。 3.讓自己天天被打擊 問問自己是否有重大的衝擊，或是被刺激的頻率高嗎？ 你應該聽過一些故事，某些人在人生中遇到一個重大的衝擊，讓他突然間完全變了一個人。 當你沒有重大衝擊時，你該怎麼去刺激自己呢？這就要提到我剛剛問你的第二個問題，你在生活中被刺激的頻率高不高呢？ 大家都知道一個道理，就是「物以類聚，人以群分」。當你看到身邊的人財富自由，每天過得很開心，可以自由安排自己時間的時候，你多多少少都會被影響。 「我也很想要那樣的生活」「我也想要開那樣的車」「我也想要住那樣的房子」。 當你一直被刺激時，就會更有動力地去完成自己的夢想，或是去完成他們都能辦到的事情（也可以說是一種，「別人可以辦到的，我也可以」的競爭心態）。 很多人所處的生活圈太過安逸，沒辦法刺激到自己。這時我只能建議你上上網，去看一些你羨慕的人或是偶像，看他們現在過著什麼樣的生活。或是像當時的我，去報名很多財商課程，逼迫自己換一個交友圈。我因此認識了很多投資理財的前輩，常常也會告訴我，他們又投資了一間房子！或是有人美股賺了多少%等，都是刺激自己很好的方式。  善用待辦清單的八個好處
如下列所示，可靠的待辦清單策略能為你做到這些事： 第一，擁有可靠的待辦清單能讓你掌控自己的工作時間。你會知道自己需要先做什麼事，也會知道哪些事可以放在次要位置。一個良好的任務管理系統，能夠讓你的工作不至於陷入混亂。 第二，你有辦法在截止日期之前完成任務。一個可靠的待辦清單根據任務的重要性與急迫性，列出每天的首要任務。它會隨時讓你知道，你應該把你的時間與注意力放在哪些事情上面。 第三，你的待辦清單能確保，你在正確的時間進行正確的任務。因此，你能完成緊急事項，並在時間允許時專注於比較不緊急的事項。你會覺得自己處於領先狀態，而不是感到手忙腳亂。 第四，你可以避免浪費寶貴的時間來處理爛攤子。請記住，你的工作清單會根據每個事項的急迫性，讓你知道你需要進行哪些事。你可以學習依靠它來管理你的時間。一個合適的清單能防止你去回應那些看似是危機的事件，並且，讓你根據目前的工作量來評估每種情況，並且做出合理的決定，知道應該把有限的時間投入在哪些事情上。 值得注意的是，很少有「危機事件」是真正的緊急事件。只有當我們對這些事件做出情緒反應時，它們才會顯得像是緊急事件。你或許能從經驗中了解這點。把情緒從你的工作清單中移除，你才能做出適當的決策，使自己的生產力最大化。 第五，從生產力方面來說，一個合適的待辦清單，能幫助你在更短的時間內完成更多事項。重要的是，你能完成對的事情。記住，有效率並不代表要完成一長串任務。有效率不是要保持忙碌。有效率是指專注於高價值的活動，也就是專注於能夠幫助你實現你的目標的活動。 第六，你的待辦清單能大幅減輕你的壓力。你能夠在截止日期之前完成任務，就不會因為太晚完成任務，而經歷長期不愉快且扼殺創造力的壓力。假若你能避免因誤認的危機事件而分散注意力，就更能掌控自己的工作時間。當你專注於高價值的任務，便能確保你能以最有效的方式，分配自己的時間。 第七，一個設計得當的待辦清單能夠改善你的注意力。如果想把事情做好，注意力就是關鍵因素。如同前述，你的清單會告訴你，你應該把時間花在哪裡。你會知道哪些任務比其他任務更應該優先處理，因此值得你投入當前的時間與注意力。注意力能讓你完成重要的工作，而不會把時間浪費在次要或瑣碎的活動上。 最後，一個好的待辦清單，能夠消除你因為專案落後而產生的沮喪感與內疚感。它能協助你更聰明、更有目的性的進行工作。你會專注於那些能讓你更接近目標的事項，讓你在每一天結束時有充實的成就感。  九個基本的保險觀念
【觀念1】為什麼要買保障險？ 答案很簡單：有大錢來救急！ 試想，如果突然身故，留下另一半、幼子、高堂、高額房貸；或重病住院、手術，需靠舉債方能支付高額醫藥費；或殘障不良於行，為了生活仍勉力工作；又或者，不幸失能或失智，無法自理生活，需要被終身照顧；甚或是，活到八、九十歲仍生龍活虎，唯一的問題是沒錢過日子。上述這些逝、病，或殘、老的狀況，一旦發生、又沒事前的保障規劃，都會是人生難以承受之重。 人身四大風險：逝病殘老 （1）死太早（逝、死掉）：自己一了百了，親人卻可能面臨財務重擔！ （2）病太重（病、沒死掉）：縱使能康復，但龐大的醫藥費、看護費卻可能令人喘不過氣！ （3）殘太慘（殘、死不掉）：重殘、失能、失智是最大錢坑！要死不死、需人長期照顧，不但親人受折磨，花費更是無底洞！ （4）活太久（老、不死掉）：老後退出職場，收入少了、沒了，隨著歲月推移，最擔心錢花光了，人卻還活著！ 【觀念2】兩種人不需要買保障險 首先是身無分文、連溫飽都有問題的人，只能去加入被救濟的行列。其次是錢多多的人。生病全部自費請最好的醫生、用最好的藥、住最好的病房、請很多的看護，哪還需要買醫療或長照類保險？至於身故類，若有買，多半是想用壽險節稅傳承資產。 換句話說，除了上述這兩種極端的人外，每個人都該買保障險！只要還可溫飽，愈沒錢、愈該買，因為荷包愈緊，愈無力應付早逝、重病、重殘的大筆花費。 買保險考量的是保大不保小。臨時小錢，手頭擠一下或借錢周轉，總可應付一陣子；然而，負擔不起的大錢，只能靠保險。 【觀念3】保險三要角 出錢的人、出事的人、拿錢的人。 出錢的人：要保人。因為保費是他出的，所以只有要保人才可變更投保條件或解約。 出事的人：被保險人。就是遭到死、病、殘、老等事故的人。 拿錢的人：受益人。即領取保險給付的人，乃由出錢的要保人指定一或多人，及他們領錢的順位和比例。對於有死亡給付的保單，最好在填完指定的受益人名單後，再在最後一個順位填上「法定繼承人」五個字。（這牽涉到遺產稅、你想照顧誰和繼承順位的問題，本書不討論稅務細節，相關的訊息可諮詢保險顧問） 以上保險三要角可能是同一人、兩人、三人甚至更多人。譬如若全都不同，就像是：羊毛（受益人拿錢）出在狗身上（被保險人出事），豬買單（要保人出錢）。不同的安排對這三者的權益和稅務影響各異，務必跟你的保險顧問討論清楚。 【觀念4】主約vs.附約 同樣保障內容，主約單獨購買，比附約貴；附約則一定要附屬在主約下，且附約保額常會受主約限制（不然，要是有人主約保額買1萬，附約買1億，保險公司不就虧大了）。譬如終身壽險主約保額100萬，則定期壽險附約保額常不得超過500萬（5倍）；或旅行平安險主約（意外險）保額1,000萬，則海外突發疾病附約最多只能買到100萬（10%）。 【觀念5】保額有三種 保額是保險金額的簡稱，是理賠金的依據。平準型保額最常見，譬如買20年定期壽險500萬，不管哪一年身故都賠500萬。第二種是增額型，保額會逐年按某種規律增加，譬如每年增加2%、每三年增5%等等。第三是遞減型，保額會逐年減少，房貸壽險最常見（參第九章）。 【觀念6】保費有兩種，都跟利率成反比 除了意外險、意外醫療險、和一些失能險、骨折險會依職業別訂價外，其他絕大多數險種都是依性別、年齡、體況訂定保費，可分兩種，自然保費都是1年期，平準保費則常見於多年期。不管哪一種，保費都跟利率成反比。亦即其他條件相同時，利率愈低，保費愈貴，愈高則愈便宜。 自然保費：年紀愈大、逝病殘風險愈高，所以保費也愈老愈貴，這本來就很自然。優點是，收入少的年輕人保費負擔也輕；缺點則是，收入減少的退休族負擔卻愈來愈重；且每期繳的保費金額不一樣，不好管理。 平準保費：把繳費期內每一期的自然保費總和，換算成每期都繳一樣金額，克服上述缺點。相對於自然保費，平準型年輕時多繳，年老時少繳。 【觀念7】保單價值準備金、解約金 保單價值準備金（保價金）：保險公司把你繳的保費扣除附加費用後，剩下的錢用某個利率滾存，準備隨時要理賠給你的錢，就是保價金。說穿了，保價金早晚都是你的。出險就理賠給你，沒出事就以還本金、滿期金或祝壽金的名義退給你。既然是你的，你便可借出來（保單借款）、用它辦理加減保額、更換險種、減額繳清或展期定期（見第二章），甚至解約領出來。 解約金（現金價值，CashValue）：若是保單解約，通常你領到的會比保價金少一些，因為還要扣除解約費用。亦即「解約金=保價金-解約費用」；若你有積欠的保單借款本息、墊繳保費本息等，也須先扣還給保險公司，最後的餘額才是解約金。通常保單愈久，上述解約費用愈低、甚至歸零，解約金就會愈接近、甚至等於保價金。實務上，保單都會詳列每一年度的解約金，你一看便知。 哪些保單有保價金？哪些沒有？ 1年期、不還本、投資型，沒有保價金：1年期壽險或意外險；不還本的健康險（醫療類和長照類）/多年期意外險；投資型年金、連結1年期壽險的投資型壽險。 多年期、還本、非投資型，有保價金：終身壽險、多年期定期壽險、終身型健康險、還本型的健康險/多年期意外險、傳統年金險；連結多年期定期壽險的投資型壽險。 【觀念8】預定利率、宣告利率 觀念7談到的滾存利率，傳統壽險和年金險都是用固定不變的預定利率；但利率變動型年金（簡稱利變年金）則用可變動的宣告利率。保險公司考量利率、客戶期待、公司營運狀況及同業競爭，每年宣告一次，變高、變低或不變都有可能。 除了利變年金，還有利率變動型壽險（簡稱利變壽險）更特別，同時採用預定和宣告兩個利率。當可變的宣告利率高於固定的預定利率時，就把高出的部分，用現金給付、儲存生息、增額繳清三種回饋金的形式付給你。利變壽險的宣告利率，一般是每月宣告一次，但每一保單年度均以該年度首月之宣告利率為準，適用一整年；無論該年度內其他月份是否變動，均不受影響。 【觀念9】不保本、不還本的消耗型，保障效率最高 不保本、不還本純保障險的最大特色是低保費、高保障。出事拿的大錢，是保費的幾十、幾百、甚至上千倍，保障倍數很高。但沒事的話，保費一毛錢也拿不回來，故稱消耗型。 至於保/還本型，出事當然也拿大錢，沒出事則於滿期或身故時，退回總繳保費，也許加個幾%。還本型沒事更可不時拿些小錢（譬如每3年給3萬）。表面上保費沒浪費，然羊毛出在羊身上，保/還本型為了把你繳的錢還給你自己，保費不但較貴，且貴很多倍！ 然而，還本型並非一無是處，事實上，低利率時代，還本型壽險改造的儲蓄險具有強大的保全資產功能（見第二章第二節）；且未來若回到高利率環境，還本型可在投保當下，就一次鎖定高利率，然後定期領錢、領很久。還有，你若不想浪費保費、喜歡確定的保本、厭惡不確定的投資風險，那麼就算保障效率不佳，只要心安，你仍可考慮還本型。  不要隨便開啟「潘朵拉的盒子」
「不要再算我便宜了！」我很生氣地告訴我的朋友。他是一個餐廳的大老闆，每次我去他的餐廳，他就會算我便宜，我真的很不開心。為什麼？很簡單，我來你這裡又不是因為你便宜，而是就是要來給你「交關」，就是要來你這裡消費，而且你的食材是真的好啊！你的東西好吃啊！你的服務很棒啊！然後你每次都會多給我A、B、C⋯⋯，讓我很有面子啊！但我就是不懂，你幹嘛要算我便宜？所以呢？每次你做我的生意，你就賠錢，這樣子你不是讓我對不起你這個朋友嗎？而且，就是因為你每次都算我便宜，我反而都不好意思來了，這樣子不是雙輸嗎？ 最好，你算我合理價格，沒有特別貴，但是服務又特別好，讓我覺得特別尊貴；然後呢，又多給我我A、B、C、D、E⋯⋯，這樣我覺得非常有面子，客人也吃得開心，下次他要請他的客戶還會特別指定這裡，你也賺了該賺的錢，大家才都 Happy，不是嗎？但是你硬要算我便宜，結果呢？一，不見得賺錢，還可能虧錢；二，反正老闆都這樣，你同仁會不會也有樣學樣，只要是朋友來統統都算很便宜？三，團隊會怎麼想？付正常價格的都是笨蛋？身為你朋友的我也會覺得對不起你。我來的本意是要讓你賺錢，我開心、有面子，客人也吃得開心，多發現一個好餐廳，彼此多交一個朋友，很開心地回家。大家都開心，大家都賺到。 所以，不要認為給朋友最大的面子就是算他便宜，那是錯的。 真正的朋友關係一定是建立在「價值」，而不是「價格」。我今天來找你是因為你的東西有價值，而不是因為你這裡便宜。我們兩個的關係很單純，你有很好的東西，我可以用合理的價格買到，只要你不要賣我比賣別人貴就好了。又如我去菜市場，我會找一家看起來很好的店，然後我不會討價還價，我只會問這個東西好不好？好，我用你的價格跟你買下來，但不好意思，如果回去我發現上面是好的、下面是不好的，或者你的服務不好，我下次就會換另外一家，不再買你的東西。你賺你該賺到的錢，我賺我想要的東西，我們雙方都得到一個很好的結果。而且既然是要花錢，當然要給朋友賺（前提是朋友的東西也符合需要）。 「可是有些人說，我如果不算便宜就是不給他面子，有可能因為這樣下次他就不來了。」餐廳老闆委屈地說。 「所以呢？他有因為這樣常來？」 「也還好啦⋯⋯」 我最討厭的一種人，就是常說：「我們是朋友，可不可以這次就算『薩密蘇』（service，免費之意）？」或「我們認識這麼久了，可以打個折吧？」好像我們提供的服務不值錢，我們家的人都是吃空氣長大的一樣。我真不懂，那他為什麼不去找便宜的就好了？幹嘛讓他朋友因為他而受委屈，甚至在公司裡被人瞧不起？ 更且，做那種愛凹人降價或免費的人的朋友最倒楣了，他有錢、有資源時還要占朋友便宜，要求免費；若哪一天他沒有錢、沒資源了，搞不好還要你養他呢！而且這種人就算你算他便宜，他的要求也一定不會因此就打了折扣，甚至還會因為得不到額外的服務而在外面說你壞話。像這樣雙方都得不到自己想要的東西，不是反而為難了彼此嗎？ 降價是個毒藥，當開了先例，就是開啟了你自己的「潘朵拉的盒子」，再也關不起來了，只是最後看你先死，還是員工、供應商先死罷了。一定要記得，我們都要想辦法讓別人因為你而value up，而不是因為你而減損了價值，更不要因為是你個人的朋友而低估了你和團隊的價值。  管理的本質是激發善意，讓員工主動出工、出力、出活。
也就是說，我們要和一群「極度不標準化、複雜程度堪比宇宙」的人，一起去完成一件任何單獨個體都無法完成的使命。 這聽上去很嚇人。那麼，有沒有被驗證的管理方法呢？這些管理方法有沒有本質規律呢？當然有，「現代管理學之父」彼得・杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）說：管理的本質是激發善意。 可能很多領導都遇到過這樣的情況：有的員工，你盯著的時候，他似乎都在努力工作，可是稍微一轉身，他就上網看小說、逛淘寶、聊微信。也有員工，不上網看小說、不購物，也不聊天，一直在幹活，看上去兢兢業業，但就是不出業績。 第一種情況叫「出工不出力」；第二種情況叫「出力不出活」。 怎麼解決這個問題？讓資訊部門在工作時間阻擋淘寶和微信嗎？這麼多應用程式（App），想關閉是關閉不完的。那麼，流程化管理嗎，規定每個員工每天必須給客戶打三十通電話？考核數量容易，但是怎麼考核語氣、語調、語速呢？ 杜拉克說：方法論雖然重要，但是用方法論讓員工「能幹」之前，關鍵是讓他們「想幹」。讓他們想幹，就要激發善意。 號稱「人類已經無法阻止」的著名餐飲公司海底撈，業內流傳著很多關於它的傳說。比如，有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包，結果海底撈員工給他包了一整個西瓜，正如那句詩「我原想收穫一縷春風，你卻給了我整個春天」。 這樣的服務，是任何標準流程都無法具體規定的。員工之所以想盡辦法打動顧客，是因為公司想盡方法打動了員工。 海底撈如何打動員工，激發他們的善意？海底撈的員工，大部分來自農村，公司會培訓他們如何使用自動提款機（ATM）、如何乘坐大眾運輸工具。發薪資時，公司會把一部分錢直接匯給他們的父母，讓父母也感受到這份榮耀。店長離職，就算去了競爭對手那裡，公司也會給他八萬元「嫁妝」。如果是小區經理，給二十萬元；大區經理，送一家火鍋店…… 公司這樣對待員工，稍微有點感恩之心的人，能沒有善意嗎？大家絞盡腦汁，出工、出力、出活。有近萬名員工的海底撈，人員流動率保持在百分之十左右，而中國餐飲業的平均流動率為百分之二八・六。 同樣工作八小時，能做多少事，和一個人的主觀能動性關係巨大。杜拉克認真研究了IBM（International Business Machines）二十年後說：我們不能只僱用員工的雙手，而必須連雙手的主人一起僱用。 激發善意，就是為了「僱用整個人」。如何才能激發善意呢？你從來不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，讓他激發自己。 很多公司都深諳此道。比如京東的老闆劉強東，身價四百億，每年都要選個日子，與倉管、配送人員一起吃果凍，再用果凍杯喝白酒。他甚至還要找一天親自送貨。據說有一次，劉強東視察員工宿舍，看到狹窄的居住環境，他怒了：我們的員工怎麼能住這種地方！ 再比如順豐的老闆王衛，快遞員不小心把一輛車刮了，司機下車又打又罵，在網上引起眾怒。王衛公開表態：我王衛向所有朋友聲明，如果這件事不追究到底，我不配再做順豐總裁！ 美國九一一事件後，航空業面臨前所未有的災難。一些管理者一邊喊著「員工是企業的最大資產」，一邊迅速裁員，近十萬員工面臨失業。可是，美國西南航空公司決定，即使每天虧損三、四百萬美元，也要堅持避免裁員。西南航空的決定感動了員工，激發了善意。員工們更努力地工作，提出了很多降低成本的建議。有的員工甚至將自己的部分紅利和薪資捐給公司，還有員工在退稅支票上簽字，直接將錢轉到公司名下。 盡力來自本分，盡心來自善意。 我們從一個基本的問題開始：管理的本質到底是什麼？是更科學的流程，還是更團結的人心？彼得・杜拉克認為，管理的本質是激發善意，「我們僱用的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦和他的心」。關於如何激發善意，管理學者們有很多研究，比如馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需求層次理論、赫斯柏格（Frederick Herzberg）的激勵保健理論等，我們會在後文詳細講述。 【劃重點】 激發善意 管理的本質是激發善意。公司僱用的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦和他的心。 羽毛球雙打、足球隊、交響樂隊，還是軍隊—— 組織模式 每個人生階段，都有那個階段的活法；每個企業階段，都有這個階段的管法。 我是某企業的高級商業顧問，剛認識它的創始人時，公司才幾十人，現在已近千人。創始人和高階管理們都感覺，如今的公司遠不如創業時那麼有活力了，公司正在變成他們曾經痛恨的樣子：組織愈來愈大，流程愈來愈多，考核愈來愈複雜，於是很想「回歸創業」。 但回得去嗎？這就像很多人成年後，總懷念孩提時代的純真，希望永遠不要長大。想回去是不可能的。每個人生階段，都有那個階段的活法；每個企業階段，都有這個階段的管法。只有適合當下的，才是最好的。 基於聯邦分權制和職能分權制這兩塊基礎積木，搭建出來的幾種典型的組織模型有：羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式和軍隊模式。 什麼是羽毛球雙打模式？ 如果你看過羽毛球雙打比賽，就會發現，兩位羽毛球選手之間沒有非常明確的分工，規定誰一定是前場，誰一定是後場。這是典型的聯邦分權制，考核兩名選手的是最終結果——是否贏得比賽，而不是自身行為——你接到多少球，我接到多少球。 那麼，用什麼來黏合這兩塊獨立的積木，使之成為組織呢？用信任。 兩位球員每天一起生活，一起訓練，非常默契；贏了球一起慶祝，輸了球也不會相互指責。彼此間的信任牢牢的把兩塊聯邦的積木，黏合為一個配合默契的組織。 對應到企業中，這種基於信任的黏合適合小企業，員工之間很難有非常明確的分工，所以不考核每個人的自身行為，只考核整個組織的最終結果。這個階段，管理者的風格通常是「你們好好幹，我不會虧待大家」。員工對「好好幹」和「不會被虧待」之間的因果關係充滿信任。 什麼是足球隊模式？ 足球比賽就要複雜得多了。你不能把十一個訓練有素、彼此信任的球員往球場上一扔，說：「你們好好踢，贏了不會虧待大家。」這樣的話，估計十一個人都搶球去了。在足球隊這樣規模的組織中，就要動用職能分權制這塊積木了。球場上必須有前鋒、中場、後衛、守門員。每個人有明確的分工，但也有很強的自主性。 那麼，用什麼來黏合分工明確，同時也很依賴自主性的十一塊職能積木呢？用策略。 因為這些職能，組織開始有策略了，比如三四三陣型，或者三五二陣型。基於基本陣型，或者說策略，各個職能部分分工協作，同時充滿自主性。但自主性是在職能分權內的，即使前鋒給了後衛巨大的幫助，他也未必是個合格的前鋒，因為他忘了自己的首要職能是什麼。 什麼是交響樂隊模式？ 相對於足球隊，交響樂隊有更加明確的分工。它有五大部門：絃樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。五大部門之下，分設很多小部門，比如木管組下設短笛、長笛、雙簧管、英國管、單簧管、低音單簧管、巴松管、低音巴松管。短笛組也由若干樂手組成。加在一起，估計有幾十人甚至上百人。 這樣的組織是典型的職能分權制，無法像足球隊一樣，給予職能基於策略的自主性。 那麼，用什麼來黏合交響樂隊中層層分工的職能積木呢？用流程。 每個樂手面前都有一份樂譜，即演奏流程，確保整個樂隊嚴格一致；同時，他們也要接受指揮，指揮就是管理，節奏突變、情感變換、強弱改變等。只有這樣，上百人一起演奏時，聽眾閉上眼睛，才會只聽到一個聲音。 那軍隊模式呢？ 軍隊中，軍師旅團營連排班，是更嚴格的職能分權制。士兵心中對戰爭的意義也許充滿神聖感，但對戰略全局可能並不了解。大家只需要關心職能內的自身行為指標，不用關心最終結果。 比如，秦國士兵的行為指標就是敵軍人頭。砍下一個人頭，晉爵一級，得土地一頃，宅地九畝，農奴一人，類似於計件論酬。相反，如果在戰場上叛逃，叛逃者將被五馬分屍，五人小組中另外四人連坐。 那麼，用什麼來黏合軍隊中無數細小的職能積木呢？用獎懲。 回到最開始的案例。那家企業已經有幾百員工，無法形成幾十人時才有的那種無間的信任。到了必須用交響樂隊模式，或者軍隊模式來管理企業的階段，管理者卻懷念羽毛球雙打模式，只會把公司管得愈來愈亂。 【劃重點】 組織模式 就是把聯邦分權制和職能分權制的積木，黏合在一起的方式。因黏合劑的不同，有四種典型模式：用信任黏合的羽毛球雙打模式、用策略黏合的足球隊模式、用流程黏合的交響樂隊模式和用獎懲黏合的軍隊模式。沒有最好，只有最適合。 優質、快速或廉價，只能選兩樣——專案管理金三角 同時做到「優質、快速、廉價」，是對專案管理的理想化要求，你只能選兩樣。 作為專案經理，你有沒有遇到過這樣的業務，為了贏得專案，客戶提什麼要求，他都答應？你很不滿，他卻說：「都是為了績效啊，而且我算過，沒增加多少工作量。」你咬了咬牙，認了。他接著說：「我還答應了客戶，提前兩個月完成專案。」你把咬碎的牙往肚裡吞，找老闆投訴。老闆說：「都是為了績效啊，我們拚了吧。」可是業務還有要求：「這個專案的合約金打了很大的折扣，為了節省成本，要再減少百分之二十的人員投入，拜託了！」 這樣熟悉的場景是很多專案經理的日常。專案延期、預算超標，最終客戶還不滿意。為什麼會這樣？因為你對這個專案失控了。為什麼會失控？因為你的專案有個很危險的目標——多快好省。為什麼說多快好省是個很危險的目標呢？因為稍有不慎，它就會讓「專案管理金三角」無法閉合。 什麼是專案管理金三角？ 舉個例子，比如種蘋果，我們當然希望蘋果既多又好。多和好，是專案的交付要求，術語叫範疇（scope），範疇的要求是優質。除此之外，我們還希望蘋果長得快，最好還省肥料。快，是對專案完成日期的要求，一般叫時間（time），時間的要求是快速；省，是對專案投入資源、經費的要求，統稱為成本（cost），成本的要求是廉價。 多快好省，就是同時做到優質、快速、廉價。但是，種蘋果要又大又多，通常很難又快又省。要大，就很難多。果農之所以定期要給果樹剪枝，就是要以減少果實數量換取質量。同樣，要快，就很難省。快的代價之一，可能是更高成本的肥料。 同時做到優質、快速、廉價，是對專案管理的理想化要求，以此為目標，容易讓團隊不切實際，把原本可以事先防範的風險後置。像開篇的案例那樣，「既要馬兒跑，又要馬兒不吃草」的專案，大多以無限延期、預算失控、客戶失望甚至絕望告終。 怎麼辦？ 二〇〇一年，我通過了美國國際專案管理協會（Project Management Institute，PMI）的考試，成為其認證的中國最早一批國際專案管理師（ Project Management Professional，PMP）。後來，我組織團隊，編寫了一門為期三天的高級專案管理課程，也獲得了PMI的課程認證。隨後幾年，我用這門課程，培訓出了不少專案管理專家。關於專案管理，請允許我分享一點看似空洞的經驗，那就是千萬不能貪婪，優質、快速或廉價不可兼得，你最多只能選兩樣。 我們把範疇、時間和成本作為三條邊，畫一個三角形，然後把範疇的邊加長。有一些基礎幾何知識的人就知道，這時必須相應加長時間或者成本，才能使三角形保持閉合。如果想降低成本呢？同樣，我們需要調整另外兩邊。這就是著名的「專案管理金三角」。 專案經理不是魔術師，他的工作不是承諾奇蹟，而是防止整個三角形失衡，最大可能的保證專案成功。 具體應該怎麼做，才能保證專案管理金三角不坍塌，進而走向成功呢？教大家一個方法：固定第一邊、調節第二邊、投資第三邊。 第一，固定第一邊。這個專案的底線是什麼？需求是否神聖不可刪減？是死也要在國慶節前上線，還是花費超標就提頭來見？把優質、快速、廉價中的一項，且只有一項，確定為不可妥協的第一邊，作為衡量專案成功的底線。 第二，調節第二邊。假如確定了準時上線，也就是把快速作為堅守的底線，然後就要在優質和廉價中選擇更重視哪一個。試著減少一些預算，在工期不變的情況下，看看對品質有什麼影響，是否在客戶預期範圍內。反過來，調節一下品質呢？ 第三，投資第三邊。在優質、快速或廉價中，選擇了兩樣後，就要全力以赴的在第三邊投入。該投入時間就投入時間，該花費金錢就花費金錢，該砍掉枝節功能就砍掉枝節功能，不能手軟。想要蘋果又大又甜，就必須剪掉一些小的果實和枝葉。 【劃重點】 專案管理金三角 就是由範圍、時間、成本構成的閉合三角形。專案管理最重要的心法，就是保持這個三角形的平衡。範疇的優質、時間的快速或者成本的廉價，只能選兩樣。具體的做法是固定第一邊、調節第二邊、投資第三邊。  有一種說法我們認為真實不虛：「任何金錢可以解決的問題都不是問題。」我們也聽說過：「你的錢包狀態和你的心思狀態一致。」也就是說，當你有金錢上的問題，你也可能承受更大的壓力。這並不是說富人沒有生活上的問題，他們確實有自己的問題，但柯利的研究發現，有錢可以消除生活中67%的主要問題。這是相當高的比率。
那麼，我們來看看所有人都遇過的相同問題，以及富人如何消除其中的許多問題。我們也要探討財富金字塔（Wealth Pyramid），讓你更了解自己所處的位置，以及想要去的地方。 一、財務問題 窮人為錢（嗯……實際上是沒錢）操心且睡不安枕，以及他們的許多人際關係問題都源於缺錢，富人的財務問題類型卻和資金與投資管理有關。 在柯利的研究中，百分之百的富人擁有房產，84%沒有抵押貸款。 二、健康問題 根據柯利的研究資料，76%的富人每天做三十分鐘左右的有氧運動；有氧運動對健康有益的科學證據十分明確，它會改善健康並延長壽命。 好吧，你可能會想，那癌症怎麼樣？有錢肯定不能阻止罹癌吧！ 你說得沒錯，癌症一視同仁，不分貧富都會上身。然而研究指出，飲食不良會增加癌症的發病率。根據柯利的研究，富人和窮人的飲食差別很大。和窮人比起來，富人吃的垃圾食物少得多，喝的酒少得多，不上速食餐廳，吃的糖少得多。除此之外，一旦遇到健康問題，富人有財力取得最佳的醫療照護。 三、家庭問題 現在有些壞消息……不論貧富，我們都無法控制家庭問題。有了家庭，意謂著你需要處理一大堆家庭問題。 四、鄰居問題 富人有選擇要住在哪個社區、挑選和什麼人為鄰的財力。一般而言，他們住在更寬敞的獨棟房屋，而不是和左鄰右舍毗鄰而居。 五、房子問題 富人不只能夠選擇住在哪裡和如何生活，如果房子出了問題，富人也有錢立刻修復。需要大修時，富人的唯一問題是水電工或木工能以多快速度完成工作。對富人來說，房子出問題時，財務上不會捉襟見肘。 六、車子問題 同樣的，富人能夠擁有想要的任何車子，而且如果愛車出了問題，他們負擔得起拖吊到維修廠的費用或只要買輛新車就行。 七、成癮問題 毒品危害社會，富人也避免不了。富人有財務資源可以在處理成癮問題時取得最佳照護，並且將自己、配偶或子女送到最好、最有效的戒毒中心。這是有錢和沒錢的一大差別。 八、工作問題 根據柯利的資料，八六％的富人喜歡或熱愛自己賴以為生的事，因此把工作做得更好。他們不怕被解雇，因為擁有自己的事業（他的研究中有51%的富人擁有自己的事業），或是工作上的決策者（研究中有91%是決策者），這表示他們是發號施令的人。 九、人際關係問題 根據柯利的資料，人際關係是富人的籌碼。富人與擁有相同目標、夢想、思維、道德與美德的其他志同道合者交往。他們投入大量時間管理成功的人際關係，並且養成習慣避開有毒的人際關係。 十、死亡和殘疾問題 死亡或殘疾當然可能隨時發生在任何人身上，無論貧富。 十一、時間管理問題 65%的富人至少要管理三個收入來源。這樣一來，他們在管理這些活動時，不斷遭受時間上的壓力。此外，由於超過90%的富人是他們工作上的決策者，不論身在哪裡，責任都如影隨形，即使度假也不例外。這表示除非他們學會運用正確的策略去集中精力，否則時間管理是富人的問題。 十二、天氣問題 我們有需要處理這個問題嗎？天氣影響每個人，無論貧富。 想變富有的另一個理由：你會活得更久 是的，根據布魯金斯學會（Brookings Institute）於二○一六年發布的報告，富人確實活得更久，證實了之前的其他研究，並指出你有的錢愈多就愈健康，而且活得愈久。 這項研究發現，一九二○年在美國出生的富人，平均而言，預期壽命比同年出生的窮人多約六歲。對一九四○年出生的人來說，這個差距增加了一倍多。一九四○年出生的富人和窮人之預期壽命差距是十二歲。 女性的預期壽命也出現同樣的趨勢。貧富女性之間的差距從一九二○年出生女性的三．七歲，擴大到一九四○年出生的十．一歲。研究人員試著找出富人活更久的原因，探討了諸如吸菸、肥胖、教育、營養和運動等變數，卻未能找到差距日益擴大的明確原因。雖然取得更好的健康照護是明顯的因素，所得較高的人也受益於更好的生活條件，以及傾向於更關注未來，這可能有助於他們做出更健康的選擇。 窮人遠比富人有可能承受壓力、擔心、悲傷和憤怒，所以雖然金錢無法為你買到快樂，卻能買到壽命長更多的機會。我想，可以說是……貧窮害死你。  如何達到 FIRE：想達到財務自由到底需要多少錢？
How to achieve FIRE: How much money do you really need? ＂I'm on Fire＂ - Bruce Springsteen 你的自由數字是多少？要存多少錢才夠？ 如果我們決定提早退休，到底應該要存多少錢才夠？很多人會擔心如果退休不賺錢之後，萬一錢花完了該怎麼辦？在媒體上常看到一些奇怪的數字，多數人只是憑感覺就隨便給個數字，但是我認為要細算才安全，畢竟我是分析師出身。我在2016年巴克萊銀行結束亞洲業務後就想退休，但當時也怕萬一不上班了，手上的錢是否夠花一輩子？所以用了分析師的精神，在退休的3年中仔細研究了一番，在本章中跟大家分享。基本上，財務自由的定義是，如果你的「被動非工資收入」，就是不用靠上班賺的錢，如投資回報、股票股利、債券利息、房租收入等等，每天坐在家裡就自動產生的收入，可以跟你的花費一樣時，你就達到財務自由，不用再上班了，可以退休了。 在這裡有幾個算法介紹給大家，第一個就是看你的存款率。假設大部分的人平均25歲開始上班、65歲退休。在這賺錢的40年裡，一個簡單的粗算法，就是如果前20年可以存50%（表示你的全部花費預算，包括一般的投資、所得稅和退休存款，只需要50%），那後20年就不用上班了，因為有前20年沒用到的50%，可以在後20年來用。而且前20年存的錢，如果有適當的投資，一定比後20年多（甚至如果你的工作有加薪），因為安全的年平均回報可以達到7%。一個簡單的例子，假設你的平均年薪是台幣100萬元，如果前20年每年只花50萬元，那存下來的錢，也可以讓你後20年不上班每年花50萬。 美國的財務自由大師錢鬍子先生（Mr. Money Mustache），就細算了一個表，他假設，你每年存的錢拿去投資，可以每年獲得通貨膨脹後5%的投資報酬率（這其實是個很保守而容易達到的長期平均），然後如果全部投資總額的4%可以滿足你每年的預算花費（以下會解釋4%法則），那你就可以退休了。這是個很容易在Excel就算出的數學問題，你會發現，如果薪水存10%要51年才能退休，存20%要37年，存30%要28年，存40%要22年，存50%要17年，而如果能存60%，大約12.5年就可以退休了（請參考表1）。因為早年存下來的錢可以投資，然後錢滾錢，愈早存錢愈好，時間是站在你那一邊的。 一個更精準的算法就是美國的Trinity Study，也就是所謂的4%法則。簡單說，如果你全部投資存款的4%可以維持你一年的開銷，那你就有資格退休了。因為如果把全部投資的50%到70%放股市，其他放債市，這樣長期平均年回報率可以達到通貨膨脹前的7%左右（鬍子先生的假設是通貨膨脹後5%，所以很相似），然後拿出4%做為全年開支，另外3%應對通貨膨脹繼續增加資產，這樣你一年花4%應該可以花一輩子，而且每年的花費還可以按通貨膨脹的比率往上調，以維持不變的生活品質。後來美國一位財務專家韋斯．莫斯（Wes Moss），拿1929年到2010年實際股市及債市的數字來驗證，結果發現在這82個退休年份裡（假設每一年的一月一日都有一個人退休），有58個人（全部人的70%）的錢可以花超過50年，而其他的24個人（全部人的30%），雖然錢會花完，但是最倒楣的那個人，錢還是可以撐個29年。如果真的怕錢可能會花完，就可以多存一點，每年只花3.0%到3.5%，就保證一定沒問題，一路花到掛。以下有個從1946年到2009年美國市場的投資回報表（表2），可以給大家參考。 其實很多人達到FIRE後，雖然提早退休，但是還是會找些事情做，只是不同的是，不像過去上班時得做老闆要的事，現在只是要做自己喜歡的事情。例如，我自己喜歡寫書、寫專欄、當顧問，或是偶爾上媒體拿個通告費。而有些人的興趣是烹飪、寫部落格，或是種菜，這樣還是會有一些小收入，多少可以貼補退休後的花費。畢竟在還年輕時退休不太可能什麼事情都不做，某些興趣還是可以帶來收入，不無小補。有些人退休後的興趣，像寫部落格的收入甚至比以前上班還多，也是時有所聞。 如果把1除以4%，就知道全部要存多少了，也就是每年花費的25倍。所以假設你每月開銷5萬元，每年就要花60萬元，60乘以25，也就是存一千五百萬元就夠了。假設通貨膨脹是3%，第二年每月的花費還可以增加到51,500元了（50,000x1.03），第三年後以此類推。假設你現在每月稅後薪水10萬元，每月開銷5萬元能搞定，每月能存5萬元，把存款放在股市的ETF、指數基金，如果用長期每年可以有平均6.5%的回報，這樣只要15年就可以存到你需要的一千五百萬元退休金了（鬍子先生把通貨膨脹的因素考慮進去，所以要17年才可以退休）。也就是說，如果你30歲開始這樣理財，45到47歲就可以退休了。 在這裡我要建議大家養成做預算和記帳的習慣。只要看看政府及公司每年都要做預算，就知道預算的重要性。我個人從大學到現在就一直有記帳的習慣，花的每一筆錢都會記錄下來，雖然可能會花一點時間，但是這是控制花錢一個很好的方法，錢不會莫名其妙的不見，而且每月可以對帳，因為我發現信用卡常出問題，每年都會抓到好幾筆我沒花的費用。如果知道每月花多少、存多少，更可以發現改進的方法，像如果我常買一些同樣的東西，就可以考慮參加會員，例如Costco，或是辦一些有特殊點數的信用卡，像專門獎勵旅行和加油的信用卡。前面有提到，4%法則反過來就是要存到每年花費的25倍，所以假設你每年花40萬元，25倍就是存到一千萬元，你就達到財務自由了。但是如果你不知道每年花多少，也就不知道要存多少了。 為什麼要知道自己的「自由數字」呢？因為有些人是月光族，這可以給大家一個目標，如果薪水太低，無法存錢，就要趁早想辦法了，不管是再進修、換工作、出國，甚至打第二份工，總比什麼都不做，少年不努力，老大徒傷悲，以後變成窮苦老人好。 但是往正面想，現在美國流行的FIRE運動，就是要鼓勵大家早點存夠錢，早點退休。退休並不是什麼事都不做，而是可以做自己想做的事，像前面講的，不用被迫天天看討厭的老闆、同事或顧客的臉，為五斗米折腰。因為人生最精華的階段就是25到65歲，如果全部奉獻給工作，不是很可惜嗎？65歲真的退休後，可能體力不好，也玩不動了，無法長途旅行看世界，或者會被醫生限制這個不能吃，那個不能吃，無法享受美食好酒。如果運氣不好，70歲左右就掛了，那不就更衰？錢不是愈多愈好，因為花到的叫資產，花不到的叫遺產。 我這一代和上一代多數人的想法都是，學校畢業後，一直努力上班到65歲，光榮退休後再來享清福，然而現在退休金可能被砍，到時也可能已經吃不下、玩不動了。而現在的年輕人在台灣低薪的環境中，可能不容易存到錢，老了又該怎麼辦？這兩種的下場都不好，所以大家必須有計劃，算算自己的「自由數字」是多少，到底多少錢才可以達到財務自由，做自己想做及有意義的事（如果一直可以做自己喜歡的工作也是很好的一件事，像郭台銘就應該永遠不會退休），而不是年輕時被工作綁架，想說年紀大了再說，老了才發現錢沒存夠，年輕時想做的事情也來不及做，沒完成自己的夢想清單，那就真的太可惜了。 去年我在中廣趙少康大哥的節目中聊到這些，他就提到現在有很多年輕人每月薪水都不夠花，想存錢實在很難。回家後我就一直思考這個問題，得到一個結論：如果真是這樣，那就應該要做一些改變。當然我也知道改變不是那麼簡單，有些人可能因某些個人因素無法變動。但是我覺得多數人都是溫水煮青蛙，期待船到橋頭自然直，想說年紀大了，退休以後再說，看看政府年金、公司退休金或是親戚朋友有沒有人可以幫忙。但是我想到的是少年不努力，老大徒傷悲。美國有一句話也說：「精神錯亂的定義就是一直做一樣的事情，但是期待會有不一樣的結果。」如果現在不幫自己好好規劃一下，多存點錢，或是轉到可以讓你存到錢的工作或地點，那結果也不能怪別人了。  在華人社會裡，我們往往會把很多東西對立起來。好壞、生死、苦樂。而我們也談到，在印度哲學中很少將事物的本質一分為二。
我們常常會給自己在生命中遇到的人下意識地貼上標籤：他是好人或壞人，他聰明或笨。臺灣的電影院最常播好萊塢的大片，而動作片跟劇情片最大的差異在於，動作片會非常粗魯地把好人跟壞人顯而易見地分別出來。就像生活中會出現各式各樣討厭的人、假想敵，我們很容易因為一個人做了某件事，就把他歸類在好人或壞人的類別裡。 但是，從印度哲學的觀點來看，我們沒辦法真的說一個人是好是壞，因為這不是人與生俱來的特質，跟我們說性本善或性本惡不一樣，而是由生命中的各種際遇塑造成我們認為的好人或壞人。 仔細想想就會發現，其實生活中，那種真正的壞人出現的機率相對比較少，而比較常出現的，是我們認為自私的人。 對於那些自私的人，一般最直覺的反應就是，他們很討厭、別跟他們來往。但在面對那些自私的人時，有個認知很重要，就是：很多人在做出某些看似自私的行為時，其實不過是在恐懼他會失去什麼東西。 比如說，在公司賺錢的時候，我們會覺得明明他是老闆，為什麼還不願意讓利？明明他已經擁有這麼多，為什麼不願意拿少一點？但其實對方跟我們一樣，他只是在害怕失去付出這麼多才得以擁有的東西。就好像有些人月入一百萬卻還是對人不大方，但有些人月入三萬卻讓人覺得很重情義、願意對朋友大手筆。換句話說，一個人的金錢觀與他擁有的多少無關，而與他內心恐懼的強烈程度、對未來的不安感有關。 甚至可以說，被我們視為敵人的那些人，不論他是針對你散播負面八卦，或是放話威脅你，還是做了某些讓你覺得受傷害的行為，其實，本質上他都是在恐懼，他是在害怕失去某種東西才會這麼做。 職場上，同事之間的鬥爭層出不窮，例如某個同事不願意幫你完成案子，總是推三阻四，或是到處跟別人亂說你的私生活有多不好，但他可能是因為看到你的工作能力很好，怕你搶走他升遷的機會，所以才用其他方式來打擊你。 聽到這種事，我們往往會義憤填膺，覺得這人怎麼這麼差勁，但是我們好好想想，他們的恐懼跟我們自己的恐懼，真的有什麼差別嗎？ 雖然我們恐懼失去的東西不一樣，但是每個人都會恐懼「失去」。 而理解這件事情、理解每個人的恐懼沒有分別，是一個很重要的體認。 有了這樣的體認後，會發現很難再去一刀劃分誰是壞人、誰是好人，因為我們都深陷在害怕失去的恐懼感中，而我們常常認為的那些自私的人，也不過是為了避免恐懼、因為害怕失去而付諸行動而已。 跟我們一樣。 溝通，始於了解對方與我一樣怕 為什麼理解這件事很重要？因為，當我們也把對方當作一個活生生的人看待、了解對方也抱持著跟我們自己一樣的恐懼時，才有辦法真正開始與他人對話。 明白對方害怕的是什麼，才能真正掌握彼此的位置，並且真正開始與對方溝通。而這種「嘗試去理解」的努力，就是包容。我覺得包容是現代社會特別需要去關注的議題。 這就是面對死亡，讓我學習到的另外一件重要的事情。 為什麼死亡可以讓我們學習到包容？ 其實就跟我們前面談到的一樣，當我們了解每一個人都有恐懼、都會面臨到純粹的恐懼與失去時，我們才有辦法試著解決他的恐懼，進而開始溝通、合作。 我在替死者進行宗教儀式時，常常會遇到一個狀況，就是家屬殷殷期盼地看著我，問我說，他們過世的至親一定是去了某個好地方對不對？我怎麼可能知道答案呢？但是，這時候我一定會這麼回答對方：「對。」 很多時候，真相是什麼一點都不重要，讓懷有恐懼的人安心，才是最重要的。 在變化越來越快速的現代社會中，世代溝通的難題越來越劇烈。我們常常覺得媽媽聽不懂我們在說什麼，而媽媽又會覺得你這死小孩怎麼都不聽話。我們沒辦法溝通，但那是因為我們沒有辦法去包容，沒辦法有同理心。為什麼？因為我們不了解別人的恐懼。 有時候，我們跟父母輩的人在爭吵的議題，往往不是真正的重點，而是他們內心的恐懼－－父母害怕孩子在成熟獨立離家之後，他們就會一無是處。他們恐懼的是自己再也沒有任何價值。而我們呢？我們害怕不獨立出去，在自己的社交圈、朋友圈中就無法立足。 在職場上的代溝問題也是如此。很多年輕人進了職場，看到公司裡面老一輩的同事做事沒有效率，可是當他們提出解決方案的時候，那些老一輩的同事又會教訓他們不懂就不要亂說話，年輕人於是忿忿不平，認為那些老人無法溝通，讓年輕人沒有出頭的機會。 很多這類無法溝通的長輩，是在恐懼自己跟不上變化速度這麼快的時代，害怕自己會被時代淘汰、變成無能的人。所以在遇到自己不了解的事時，便採取防衛姿態，無所不用其極地阻止改變的可能，以免自己變成摩登社會的邊緣族群。 我們看不到對方的恐懼，而只關注在自己的恐懼上，才會造成對立。一直無視別人的恐懼，只爭論事情正確與否、真相是什麼，反而常常會讓我們錯失能夠真正開始溝通的機會，讓對立變得更強烈。 當我們開始去了解別人的恐懼，才有辦法產生包容。包容並不是一味妥協，而是「我在意你、我希望你安心」。 能夠「讓別人安心」，我覺得是一個人成熟與否的重要標準－－能不能體認到其他人也有他們的恐懼，不只是我們自己有所擔憂而已。為了讓事情順利地運作，我們是有責任與義務讓其他人感到安心的，特別是那些跟我們有密切關係的人。 再者，能夠與他人和平共處，也是人生中很重要的能力。 一個常常與眾人發生爭執對立、拖累工作速度的同事，他最大的恐懼，很可能不過就是害怕不被認可、害怕自己能力不足，被大家排擠。 甚至在華人社會最常出現的婆媳問題中，很多時候，婆婆只是害怕媳婦的存在會改變她原有的生活方式，害怕生活脫離自己的掌握。這裡不是要說，對方的表現、行為就會是對的，而是指出，它的本質多半是恐懼罷了。 父母因恐懼失去與孩子相處的機會與關係，從而展現的行為，讓我們覺得父母在壓抑我們。這時候，我們不該一味指責對方，而是應該要好好想想，怎麼使對方不再害怕失去，不再認為孩子獨立就是一種失去。這比訴諸衝突與對立，遠遠來得重要太多了。 去了解彼此的恐懼，進而試著讓對方不再認為這是一種失去，或是不再害怕失去，是我們每個人都必須要學習的課題。而不論是訓練自己面對失敗，還是面對死亡，都能讓我們有很大的領悟。如果不學著訓練自己面對和了解，任由各自繼續害怕失去某種東西，我們不免會越走越分歧，心與心的距離也就越來越遠。 害怕不被理解，加深了我們的恐懼 恐懼有個最大的特點，就是人會害怕自己的恐懼不被理解。我在看電影《牠》的時候，發現裡面描述一個很重要的概念（接來下來有點爆雷喔），跟這裡說的重點非常契合。 當怪物小丑出現、要嚇主角們的時候，電影裡每個小孩所看到的恐懼的形象都長得不一樣，有些是痲瘋病人，有些是扭曲的畫中女人。這代表了每個人的恐懼是獨特的。可是，他們是從什麼時候開始，可以一起合力對抗那個小丑呢？就是當他們開始理解對方的恐懼的時候，彼此指出我看到的是這個、你看到的是那個，他們才有辦法開始合作。 同樣地，特別是從世代溝通的問題來看，我們已經理解到每個人的恐懼都有其獨特性，但有某種東西把這種恐懼加成了，讓它變得更難攻破，就是「害怕不被理解」。 對父母來說，除了害怕孩子離開，還怕他「不懂我這個心念」，這種害怕會持續加成。所以，嘗試去理解、表達出「我願意理解你」是是瓦解這種加成很重要的第一步。 表現出願意嘗試去理解，是對對方表達關心，不過，這裡有個心態要特別小心。我們常常會不自覺地將關心變成「如果你害怕，沒關係，我來幫你解決問題」，這種態度背後，常常是潛意識裡的優越感。對方解決不了，就由我來，我可以。而「嘗試去理解」卻只是單純的關心，這跟自己有沒有類似經驗、能不能處理對方的問題，是沒有什麼絕對關係的。 同時，表現關心、表現出「我在意你的感受」這件事情，反而是我們突破舒適圈唯一的方法。突破舒適圈很難是一種刻意為之的東西，就好像說，我臉書的朋友都是綠色政治陣營的支持者，而我創一個新帳號，刻意全部加藍色陣營的朋友，並不是這樣的。 「突破舒適圈」並不是刻意去靠近被我們貼上不同標籤的人，而是拿掉那些對立和標籤之後，我們表達出對對方一種純粹的關心，才有辦法產生「打破舒適圈」的轉變。當我們不再用標籤去看待別人，當我們付出關心，人們反而會願意告訴你，他們真實的恐懼是什麼，由此才能達成真正的溝通。 很多時候，面對各種看似對立、衝突的關係，只要我們能夠記得，雙方在恐懼面前，都一樣無力、害怕，都努力維護、奮力扭轉不安，反而才能開啟真正的對話。 學習認識死亡、了解死亡，根本上並不是認識那個無法扭轉的死亡，而是真正體會到我們對死亡的感受、反應，不論是恐懼或是不想面對。然後更進一步地，爬梳出那恐懼的本質，了解到我們對得失的誤解──正是這種誤解，驅使我們在人生中做出許多錯誤的選擇。 當我們能夠認識這些誤解與恐懼，進而體認到他人與我們在面對恐懼時共享的無奈，自然也就能夠更寬容地看待一切摩擦與對立。  和老闆聊天，一點都不難
和老闆聊天，這種事真有這麼難嗎？其實未必！我先講一個小故事，聽完了故事，我相信你就會明白，怎樣透過積極主動的出擊，和老闆進行一次愉快且富有意義的交流。 這個故事發生在我曾經管理過的客服部門，故事的主角是一位大學畢業剛滿三個月的男生。中午，我們一般都是在員工餐廳一起吃飯，有一回我去吃飯，一個人走在前頭，選好菜後端著盤子準備往前走，突然聽到身後傳來了一個聲音： 「Peter 你好。」我轉頭一看，是一位年輕的男生，可是我並不認識他。 「你是？」 「哦，上一週在客服部迎新大會上，你講完話後，有位同事問你的年齡，你讓我們猜，結果我就大喊：你是『八年級生！』當時你還誇我是全場最會聊天的人呢！」 這麼一說，我一下子就想起來了，原來是剛剛加入我們部門的新人，我對這個傢伙挺有印象：反應敏捷，而且絲毫不怯場。 有了這個不錯的開場，我們盛完飯，就順理成章地坐在一起開始吃午飯了。其實，對我這樣的老闆來講，每天中午找人吃飯絕對是一件非常痛苦的事：我的那些下屬，每天中午一看到我去找他們吃飯，都跟看見黃鼠狼進村，或者像老鼠見了貓一樣，沒有任何一個人敢和我吃飯，或願意和我一起吃飯。所以每天中午我都很痛苦，因為實在找不著可以在吃飯時輕輕鬆鬆聊個天的對象，今天有一位同事主動來找我吃飯，我心裡其實很高興。所以，老闆們不會一味地排斥下屬主動來和自己聊天，當然還要看聊天的內容和方法。 說實話，關於這場談話，我當時沒有抱任何期望，畢竟這位是剛剛才從大學畢業三個月的「小朋友」，能跟我聊什麼深刻的話題呢？我本來想就當作找個人吃飯，隨便聊個幾句話，打發時光；但結果卻出乎意料，那頓飯為我留下了非常深刻的印象。概括來說，這個小朋友一共有兩點讓我印象非常深刻： 1. 落落大方的態度。 2. 敏銳的眼光、對團隊的忠誠度及很強的自我學習能力 抱持真誠的心態最有用 或許你會好奇，像我這樣的職場「老鳥」，怎麼會對一個畢業才三個月的新人留下這麼深刻的印象呢？ 其實一開始，我們的對話完全就是有一搭沒一搭的。比如我問：「怎麼樣，現在感覺還好嗎？喜不喜歡這個團隊啊？ 工作還順利吧？」 於是這個年輕人就跟我說：「我覺得挺好的，我非常喜歡這個團隊，而且我覺得我們的培訓人員做事非常用心，跟我以前的經歷非常不一樣。」 他一說這話就引起我的興趣，我就問他：「為什麼你會覺得我們的培訓人員跟你以前的培訓老師不一樣呢？」他說：「我舉個例子，我發現他們做事很用心，我以前實習的時候，也在別的公司參加過培訓，但那些培訓老師用的教材都是適合七年級生，甚至是年齡更大的一些人，規矩太多，語言太枯燥。像我們這種八年級生和九年級生，其實不太喜歡這些東西，我們更希望用一些我們熟悉的語言。」 「在我們公司培訓，一看到培訓講師也在用舊教材，就向他們反應。結果我們一提出來，他們馬上就聽進去了，表示立刻就改，而且還主動徵求我們的意見，並讓我們提案、想辦法。」 那天的午餐，我們共吃了一個小時，毫不諱言，最後我真的有點意猶未盡，因為： 第一，「小朋友」 很輕鬆大方，完全不緊張，和我的許多下屬完全相反。有的時候當我找到下屬們談話，那些人的表情甚至有點好笑：渾身發抖，額頭出汗。其實看到他們緊張，我會不舒服。但這個「小朋友」不會，那天的午餐，讓我感覺非常輕鬆愉快。 第二，他透過自己真誠、具體的描述，讓我對他的個人素養留下了非常深刻的印象：敏銳的眼光、對團隊的忠誠度及很強的自我學習能力。所以從那次以後，我就記住了這位「小朋友」的名字。 這頓午餐之後，我們之間便再也沒有發生什麼交集了。等再次聽到這位「小朋友」的名字，已經是兩年以後。因為業務發展的需要，我們要進行擴編，因此急需大量的管理人才。除了向外徵才以外，我們也想從內部提拔一些人，當時有兩個候選人在競爭同一個職位，其中就包括那位在一頓午餐的聊天中，讓我印象深刻的年輕人。 其實仔細想一想，職場真是一個競爭很激烈的地方。身為整個部門的負責人，我必須對任用人選做出最終的決定，而這個決定完全是基於他們主管的描述，以及如果我本人有對他們相當程度的瞭解的話。這時，那頓飯的作用就一覽無餘地顯現出來了。 因為當他的直屬主管指出他的優點時，立刻就引起了我的共鳴：比如對團隊的忠誠度，以及很強的自我學習能力，而這兩點，恰恰是那天跟我溝通的時候，他給我留下的深刻印象，所以最終選擇誰擁有這個職缺，我不說你也知道結果。 所以只要做到積極主動、真誠大方，用實例支援自己的觀點，那麼贏得你的老闆的支持，其實也並非難事。 |