當你的員工都在瞎忙時，問題常常出在老闆身上！｜劉潤

管理的本質是激發善意，讓員工主動出工、出力、出活。
 
也就是說，我們要和一群「極度不標準化、複雜程度堪比宇宙」的人，一起去完成一件任何單獨個體都無法完成的使命。
 
這聽上去很嚇人。那麼，有沒有被驗證的管理方法呢？這些管理方法有沒有本質規律呢？當然有，「現代管理學之父」彼得・杜拉克（Peter Ferdinand Drucker）說：管理的本質是激發善意。
 
可能很多領導都遇到過這樣的情況：有的員工，你盯著的時候，他似乎都在努力工作，可是稍微一轉身，他就上網看小說、逛淘寶、聊微信。也有員工，不上網看小說、不購物，也不聊天，一直在幹活，看上去兢兢業業，但就是不出業績。
 
第一種情況叫「出工不出力」；第二種情況叫「出力不出活」。
 
怎麼解決這個問題？讓資訊部門在工作時間阻擋淘寶和微信嗎？這麼多應用程式（App），想關閉是關閉不完的。那麼，流程化管理嗎，規定每個員工每天必須給客戶打三十通電話？考核數量容易，但是怎麼考核語氣、語調、語速呢？
 
杜拉克說：方法論雖然重要，但是用方法論讓員工「能幹」之前，關鍵是讓他們「想幹」。讓他們想幹，就要激發善意。
 
號稱「人類已經無法阻止」的著名餐飲公司海底撈，業內流傳著很多關於它的傳說。比如，有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包，結果海底撈員工給他包了一整個西瓜，正如那句詩「我原想收穫一縷春風，你卻給了我整個春天」。
 
這樣的服務，是任何標準流程都無法具體規定的。員工之所以想盡辦法打動顧客，是因為公司想盡方法打動了員工。
 
海底撈如何打動員工，激發他們的善意？海底撈的員工，大部分來自農村，公司會培訓他們如何使用自動提款機（ATM）、如何乘坐大眾運輸工具。發薪資時，公司會把一部分錢直接匯給他們的父母，讓父母也感受到這份榮耀。店長離職，就算去了競爭對手那裡，公司也會給他八萬元「嫁妝」。如果是小區經理，給二十萬元；大區經理，送一家火鍋店……

公司這樣對待員工，稍微有點感恩之心的人，能沒有善意嗎？大家絞盡腦汁，出工、出力、出活。有近萬名員工的海底撈，人員流動率保持在百分之十左右，而中國餐飲業的平均流動率為百分之二八・六。
 
同樣工作八小時，能做多少事，和一個人的主觀能動性關係巨大。杜拉克認真研究了IBM（International Business Machines）二十年後說：我們不能只僱用員工的雙手，而必須連雙手的主人一起僱用。
 
激發善意，就是為了「僱用整個人」。如何才能激發善意呢？你從來不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，讓他激發自己。
 
很多公司都深諳此道。比如京東的老闆劉強東，身價四百億，每年都要選個日子，與倉管、配送人員一起吃果凍，再用果凍杯喝白酒。他甚至還要找一天親自送貨。據說有一次，劉強東視察員工宿舍，看到狹窄的居住環境，他怒了：我們的員工怎麼能住這種地方！
 
再比如順豐的老闆王衛，快遞員不小心把一輛車刮了，司機下車又打又罵，在網上引起眾怒。王衛公開表態：我王衛向所有朋友聲明，如果這件事不追究到底，我不配再做順豐總裁！
 
美國九一一事件後，航空業面臨前所未有的災難。一些管理者一邊喊著「員工是企業的最大資產」，一邊迅速裁員，近十萬員工面臨失業。可是，美國西南航空公司決定，即使每天虧損三、四百萬美元，也要堅持避免裁員。西南航空的決定感動了員工，激發了善意。員工們更努力地工作，提出了很多降低成本的建議。有的員工甚至將自己的部分紅利和薪資捐給公司，還有員工在退稅支票上簽字，直接將錢轉到公司名下。
 
盡力來自本分，盡心來自善意。
 
我們從一個基本的問題開始：管理的本質到底是什麼？是更科學的流程，還是更團結的人心？彼得・杜拉克認為，管理的本質是激發善意，「我們僱用的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦和他的心」。關於如何激發善意，管理學者們有很多研究，比如馬斯洛（Abraham Harold Maslow）的需求層次理論、赫斯柏格（Frederick Herzberg）的激勵保健理論等，我們會在後文詳細講述。
 
【劃重點】
 
激發善意
 
管理的本質是激發善意。公司僱用的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦和他的心。
 
羽毛球雙打、足球隊、交響樂隊，還是軍隊—— 組織模式
 
每個人生階段，都有那個階段的活法；每個企業階段，都有這個階段的管法。

我是某企業的高級商業顧問，剛認識它的創始人時，公司才幾十人，現在已近千人。創始人和高階管理們都感覺，如今的公司遠不如創業時那麼有活力了，公司正在變成他們曾經痛恨的樣子：組織愈來愈大，流程愈來愈多，考核愈來愈複雜，於是很想「回歸創業」。
 
但回得去嗎？這就像很多人成年後，總懷念孩提時代的純真，希望永遠不要長大。想回去是不可能的。每個人生階段，都有那個階段的活法；每個企業階段，都有這個階段的管法。只有適合當下的，才是最好的。
 
基於聯邦分權制和職能分權制這兩塊基礎積木，搭建出來的幾種典型的組織模型有：羽毛球雙打模式、足球隊模式、交響樂隊模式和軍隊模式。
 
什麼是羽毛球雙打模式？
 
如果你看過羽毛球雙打比賽，就會發現，兩位羽毛球選手之間沒有非常明確的分工，規定誰一定是前場，誰一定是後場。這是典型的聯邦分權制，考核兩名選手的是最終結果——是否贏得比賽，而不是自身行為——你接到多少球，我接到多少球。
 
那麼，用什麼來黏合這兩塊獨立的積木，使之成為組織呢？用信任。
 
兩位球員每天一起生活，一起訓練，非常默契；贏了球一起慶祝，輸了球也不會相互指責。彼此間的信任牢牢的把兩塊聯邦的積木，黏合為一個配合默契的組織。
 
對應到企業中，這種基於信任的黏合適合小企業，員工之間很難有非常明確的分工，所以不考核每個人的自身行為，只考核整個組織的最終結果。這個階段，管理者的風格通常是「你們好好幹，我不會虧待大家」。員工對「好好幹」和「不會被虧待」之間的因果關係充滿信任。
 
什麼是足球隊模式？
 
足球比賽就要複雜得多了。你不能把十一個訓練有素、彼此信任的球員往球場上一扔，說：「你們好好踢，贏了不會虧待大家。」這樣的話，估計十一個人都搶球去了。在足球隊這樣規模的組織中，就要動用職能分權制這塊積木了。球場上必須有前鋒、中場、後衛、守門員。每個人有明確的分工，但也有很強的自主性。
 
那麼，用什麼來黏合分工明確，同時也很依賴自主性的十一塊職能積木呢？用策略。

因為這些職能，組織開始有策略了，比如三四三陣型，或者三五二陣型。基於基本陣型，或者說策略，各個職能部分分工協作，同時充滿自主性。但自主性是在職能分權內的，即使前鋒給了後衛巨大的幫助，他也未必是個合格的前鋒，因為他忘了自己的首要職能是什麼。
 
什麼是交響樂隊模式？
 
相對於足球隊，交響樂隊有更加明確的分工。它有五大部門：絃樂組、木管組、銅管組、打擊樂組和色彩樂器組。五大部門之下，分設很多小部門，比如木管組下設短笛、長笛、雙簧管、英國管、單簧管、低音單簧管、巴松管、低音巴松管。短笛組也由若干樂手組成。加在一起，估計有幾十人甚至上百人。
 
這樣的組織是典型的職能分權制，無法像足球隊一樣，給予職能基於策略的自主性。
 
那麼，用什麼來黏合交響樂隊中層層分工的職能積木呢？用流程。
 
每個樂手面前都有一份樂譜，即演奏流程，確保整個樂隊嚴格一致；同時，他們也要接受指揮，指揮就是管理，節奏突變、情感變換、強弱改變等。只有這樣，上百人一起演奏時，聽眾閉上眼睛，才會只聽到一個聲音。
 
那軍隊模式呢？
 
軍隊中，軍師旅團營連排班，是更嚴格的職能分權制。士兵心中對戰爭的意義也許充滿神聖感，但對戰略全局可能並不了解。大家只需要關心職能內的自身行為指標，不用關心最終結果。
 
比如，秦國士兵的行為指標就是敵軍人頭。砍下一個人頭，晉爵一級，得土地一頃，宅地九畝，農奴一人，類似於計件論酬。相反，如果在戰場上叛逃，叛逃者將被五馬分屍，五人小組中另外四人連坐。
 
那麼，用什麼來黏合軍隊中無數細小的職能積木呢？用獎懲。
 
回到最開始的案例。那家企業已經有幾百員工，無法形成幾十人時才有的那種無間的信任。到了必須用交響樂隊模式，或者軍隊模式來管理企業的階段，管理者卻懷念羽毛球雙打模式，只會把公司管得愈來愈亂。
 
【劃重點】
 
組織模式
 
就是把聯邦分權制和職能分權制的積木，黏合在一起的方式。因黏合劑的不同，有四種典型模式：用信任黏合的羽毛球雙打模式、用策略黏合的足球隊模式、用流程黏合的交響樂隊模式和用獎懲黏合的軍隊模式。沒有最好，只有最適合。

優質、快速或廉價，只能選兩樣——專案管理金三角
 
同時做到「優質、快速、廉價」，是對專案管理的理想化要求，你只能選兩樣。
 
作為專案經理，你有沒有遇到過這樣的業務，為了贏得專案，客戶提什麼要求，他都答應？你很不滿，他卻說：「都是為了績效啊，而且我算過，沒增加多少工作量。」你咬了咬牙，認了。他接著說：「我還答應了客戶，提前兩個月完成專案。」你把咬碎的牙往肚裡吞，找老闆投訴。老闆說：「都是為了績效啊，我們拚了吧。」可是業務還有要求：「這個專案的合約金打了很大的折扣，為了節省成本，要再減少百分之二十的人員投入，拜託了！」
 
這樣熟悉的場景是很多專案經理的日常。專案延期、預算超標，最終客戶還不滿意。為什麼會這樣？因為你對這個專案失控了。為什麼會失控？因為你的專案有個很危險的目標——多快好省。為什麼說多快好省是個很危險的目標呢？因為稍有不慎，它就會讓「專案管理金三角」無法閉合。
 
什麼是專案管理金三角？
 
舉個例子，比如種蘋果，我們當然希望蘋果既多又好。多和好，是專案的交付要求，術語叫範疇（scope），範疇的要求是優質。除此之外，我們還希望蘋果長得快，最好還省肥料。快，是對專案完成日期的要求，一般叫時間（time），時間的要求是快速；省，是對專案投入資源、經費的要求，統稱為成本（cost），成本的要求是廉價。
 
多快好省，就是同時做到優質、快速、廉價。但是，種蘋果要又大又多，通常很難又快又省。要大，就很難多。果農之所以定期要給果樹剪枝，就是要以減少果實數量換取質量。同樣，要快，就很難省。快的代價之一，可能是更高成本的肥料。
 
同時做到優質、快速、廉價，是對專案管理的理想化要求，以此為目標，容易讓團隊不切實際，把原本可以事先防範的風險後置。像開篇的案例那樣，「既要馬兒跑，又要馬兒不吃草」的專案，大多以無限延期、預算失控、客戶失望甚至絕望告終。

怎麼辦？
 
二〇〇一年，我通過了美國國際專案管理協會（Project Management Institute，PMI）的考試，成為其認證的中國最早一批國際專案管理師（ Project Management Professional，PMP）。後來，我組織團隊，編寫了一門為期三天的高級專案管理課程，也獲得了PMI的課程認證。隨後幾年，我用這門課程，培訓出了不少專案管理專家。關於專案管理，請允許我分享一點看似空洞的經驗，那就是千萬不能貪婪，優質、快速或廉價不可兼得，你最多只能選兩樣。
 
我們把範疇、時間和成本作為三條邊，畫一個三角形，然後把範疇的邊加長。有一些基礎幾何知識的人就知道，這時必須相應加長時間或者成本，才能使三角形保持閉合。如果想降低成本呢？同樣，我們需要調整另外兩邊。這就是著名的「專案管理金三角」。
 
專案經理不是魔術師，他的工作不是承諾奇蹟，而是防止整個三角形失衡，最大可能的保證專案成功。
 
具體應該怎麼做，才能保證專案管理金三角不坍塌，進而走向成功呢？教大家一個方法：固定第一邊、調節第二邊、投資第三邊。
 
第一，固定第一邊。這個專案的底線是什麼？需求是否神聖不可刪減？是死也要在國慶節前上線，還是花費超標就提頭來見？把優質、快速、廉價中的一項，且只有一項，確定為不可妥協的第一邊，作為衡量專案成功的底線。
 
第二，調節第二邊。假如確定了準時上線，也就是把快速作為堅守的底線，然後就要在優質和廉價中選擇更重視哪一個。試著減少一些預算，在工期不變的情況下，看看對品質有什麼影響，是否在客戶預期範圍內。反過來，調節一下品質呢？
 
第三，投資第三邊。在優質、快速或廉價中，選擇了兩樣後，就要全力以赴的在第三邊投入。該投入時間就投入時間，該花費金錢就花費金錢，該砍掉枝節功能就砍掉枝節功能，不能手軟。想要蘋果又大又甜，就必須剪掉一些小的果實和枝葉。
 
【劃重點】
 
專案管理金三角
 
就是由範圍、時間、成本構成的閉合三角形。專案管理最重要的心法，就是保持這個三角形的平衡。範疇的優質、時間的快速或者成本的廉價，只能選兩樣。具體的做法是固定第一邊、調節第二邊、投資第三邊。