怎樣才公平?

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這樣才公平

什麼是「組織公平性」?

公平性議題至少可追溯至古希臘時期(包括柏拉圖和亞里西多德),近來社會和組織心理學家更是密切關注此事。最初的理論和研究假定,員工看待公平與否,根據他們與雇主的交換物質而定。亞當斯(J. Stacy Adams)的平等理論提出,當員工提供給雇主東西(投入)與他們由雇主獲得的東西(結果)的關係,相等於某種適當的比較標準,他們會感覺公平,例如同事之間的投入/結果關係。

假如表現好的員工得到更多報酬,我們一般會認為很公平。有個觀念與結果公平性密切相關,那就是結果有利性,這意味著員工得到了他們想要從雇主得到的結果。結果公平性和有利性對職場生產力和士氣有重大影響。

不過,到了一九七○年代中期,結果肯定不再是唯一因素。歸功於蒂博(John Thibaut)和沃克(Laurens Walker)的開創性研究,我們得知公平性的認知和反應,也必須考慮伴隨結果的過程。多數人本能上了解結果和過程的不同。比方說,我們絕對可能對結果不滿,認為很不公平或很不利,但我們也可能相信其相關過程很公平。蒂博和沃克,然後是十年後的學者如福爾杰(Robert Folger)、葛林伯格(Jerald Greenberg)、林德(Allan Lind)和泰勒(Tom Tyler)認為,即使結果不變,人如果覺得過程很公平,反應會比較正面(例如對決定更滿意)。

後來這個議題朝二個方向發展。公平性研究學者確定了許多影響公平過程的具體因素,同時他們著手研究結果公平(或結果有利性)和過程公平交互發生的作用,如何影響員工思考、感受和行為。接下來的部分,我會詳加討論每一種發展。

糾正錯誤觀念

錯誤觀念1:演久了就像了

有人說,主管是否真的執行高公平性過程不重要;重要的是,他們被看成在執行(「感知即現實」)。結果顯示,我很同意接受方必須相信主管確實在執行高公平性過程。以這層意義來說,感知即現實。然而,我們有時候看不清楚一個事實,那就是主管如果真的有心實踐,而不只是好像在實踐,他們更可能被視為在實踐高公平性過程。

多數人能夠立即識破虛假。一家藝術機構的中級主管跟我說,他們公司的高階主管參加過研習會,學習採用更具參與式的管理風格優點,這也是高過程公平性的特徵。他們為了學習提振組織士氣的方法而參與研習會。研習過後,這些主管回到工作崗位決心看起來更有參與感。他們請員工針對不同主題表達看法,而且使用各種請教方式(例如,建立任務小組,要求低層員工向高階主管提出建議,設立員工意見箱,以及經常舉辦員工大會,鼓勵員工踴躍發言)。但是這裡出現了一個問題,即上司不是真心想要更有參與感─他們只想要看起來如此而已。過不了多久員工就會發現,他們的意見根本不受重視,他們會變得比剛開始的時候更洩氣。

「不實的高過程公平性」是種矛盾做法。高過程公平性的其中條件是給予尊嚴和尊重的待遇。試想我們剛討論過的情況員工可能的反應。員工發現上司徵詢了許多意見,但其實根本不予考慮時,會有被騙的感覺。你可以想像他們之間的對話可能是「老闆真把我們當白癡耍,以為我們不會注意到他們根本不在乎我們的意見嗎?」結果根本沒有任何尊嚴和尊重的待遇可言。

錯誤觀念2:只要過程公平,結果不重要

既然實踐高過程公平性是符合成本效益的領導和管理方式(一般來說,給予人想要結果,比實踐高過程公平性的費用更高),主管也許會推論,只要他們執行高公平性的過程,就可以不用考慮給予員工的結果。這樣的推論有二個錯誤。首先,根據研究結果,在過程公平性比較高的情況下,人似乎比較不會計較結果。但這不是意味著他們完全不在意結果。當過程公平性高,得到較好結果的員工,還是會表現較高的生產力和士氣;只不過,如果過程公平性低,比起公平性高,員工更容易受結果影響。

第二,如果可能給予集體非常有利的結果,而且結果伴隨著高過程公平性,主管也應該這麼做。但是一般來說,根本不可能給予集體非常有利的結果。如果是這樣,他們最多只能給予適度有利的結果(可能整體上更負擔得起)和執行高過程公平性。員工接受非常有利結果和高過程公平性,比起接受適度有利結果和高過程公平性,其生產力和士氣不見得高出許多。如果擁有高過程公平性待遇的員工,面對結果非常有利時的反應,只比面對適度有利的結果略微正面一點,主管就必須自問,非常有利的結果和適度有利的結果之間有時候產生的巨大費用差異是否值得。

錯誤觀念3:高過程公平性還能讓人正面應對壞結果

即使高過程公平性有很大的優勢,誠實面對其限制性也很重要。過程公平性越高,員工可以應對得越好(如他們會展現更大的生產力和士氣),尤其在結果不利或不公平的情況下。但這並不表示,公平的過程會減弱或排除壞結果的影響。當主管必須做出艱難決定和執行高公平性過程的時候,他們不應該期望受影響的一方給予非常正面的回應。

舉例來說,在裁員情境中,人會失去工作(或看到其他人失去工作),就算處理過程非常公平,我們也不該期望離開的人和留下的人會高聲歡呼。他們最多反應冷淡。但如果同樣的壞結果伴隨著不公平的過程,結果會嚴重許多。

比方說,如果裁員的處理過程不公平,離開的人更可能控告他們的前任雇主,而留下來的人可能會變得士氣低落。更廣泛來說,主管做出艱難決定時,採取高過程公平性卻仍然遭致許多怨言時,他們就應該知道其實高過程公平性作用不大。但可以很確定的是,如果他們做了同樣的艱難決定,卻沒有計畫或執行高公平性過程,得到的怨言會多出更多。

結果和過程為何這樣相互作用?

雖然前面顯示的結果,在各種職場情況下都證明屬實,我們還是得進一步討論其造成原因。實際上,有二個相關的「為什麼」值得思考。第一,過程公平性為什麼在接受壞結果時,比起接受好結果,更容易影響員工的生產力和士氣?二,高過程公平性相對於低過程公平性,為何能減少結果有利性對於員工生產力和士氣的影響?就理論和實際面而言,回答這些問題至關緊要。發展的理論和實踐沒必要互有衝突。進一步來說,社會心理學領域創立人盧恩(Kurt Lewin)認為,好的理論比什麼都實際。如果我們真的了解人為何以他們的方式思考和行動,我們就能夠做出更好的決定,同時影響自己和他人。

第一個問題的答案根據一個假設,即壞結果比好結果更能吸引我們的注意。或許這是求生本能,我們數千年來的本能。艾森伯格(Naomi Eisenberger)創造「人體警報系統」這個詞來形容我們某部分的大腦,特別用來察覺威脅我們幸福的活動、經驗或刺激物,例如承受壞結果。人體警報系統除了偵測威脅性刺激物,還有其他功能。它讓我們對環境更有警覺性,尤其是幫我們找到方法減少或至少管理威脅的資訊。輸入過程公平性資訊。如果壞結果導致的潛在威脅伴隨著高過程公平性時,就會讓人覺得情況沒那麼恐怖;因此我們可能至少會理性地展現向心力。舉例來說,員工接受與高過程公平性相關的壞結果時,他們也許會姑且相信主管,進而朝著主管的目標前進。另一方面,如果壞結果的潛在威脅伴隨低過程公平性,我們對這種情況特別反感;同樣是在傷口上狠踹一腳。以這個例子來說,員工更是難以體諒主管,更無法認同他們。

這所有的意義建構過程,在接受有利結果時不會發生得那麼頻繁。有利結果不會像不利結果一樣,刺激我們的求生本能。因此我們也不必那麼在意過程公平與否,這或許解釋了面對好結果,比起面對壞結果,對於員工生產力和士氣的影響少很多的原因。

根據范登博斯(Kees van den Bos)和其同事的研究顯示,我們甚至不必為了刺激人體警報系統而接受壞結果。僅僅代表威脅或危險的刺激物也可能觸動我們的警告系統,進而促使我們更注意公平性資訊。在一次研究中,參與者必須凝視驚嘆號一段時間。驚嘆號代表警告標誌,尤其在歐洲,這次研究進行的地方。看完驚嘆號之後,參與者會閱讀一段短文,他們被要求想像應徵一份工作。半數的人得到的資訊是選拔過程很公平(決定取決於正確資訊),但另一半的人被引導相信過程不公平(決定不是根據正確資訊)。另一組參與者(控制組)在閱讀短文前不看驚嘆號。所有參與者被要求評估遴選過程的公平性。這次的研究結果著實讓人有點擔心。相對於沒看過驚嘆號的參與者,看過驚嘆號的人認為正確程序比較公平,不正確程序比較不公平。換句話說,遴選過程的正確性資訊,對於那些看過警告標誌、驚嘆號的人的公平性認知,更有影響力。
范登博斯和其同事進行了第二項研究,測試另一種完全不同的警報標誌:閃橘燈。研究在荷蘭一個中型城市的購物圈進行,由研究人員接近參與者,要求他們讀一段短文。短文要求他們想像自己在一家公司上班,而且剛完成一項重要任務。閃橘燈直接放在研究人員後面的座台上;某些參與者面對橘燈閃爍狀態(警告條件);但其他人面對橘燈關閉狀態(控制條件)。半數參與者讀的短文引導他們相信有合理薪資,但另外半數人被引導相信薪水待遇不公平。如同前一次的研究,參與者必須評估待遇的公平性。不出所料,在薪水合理的條件下,比起不合理的情況,他們說他們覺得所受的待遇更公平。然而,在警告條件下而非控制條件時,這個趨勢更加明顯。被告知擁有合理薪資的參與者,在警告條件下,比起控制條件的人,認知公平性更高。至於被告知薪資不合理的參與者,警告條件下的人,比起控制組的人認知公平性更低。簡言之,我們承受壞結果時可能會觸發本身的警報系統,進而加強我們的敏感度,不只針對一般環境,尤其是有助於管理當下威脅的線索。過程公平性資訊就是這種線索。范登博斯等人的研究提出非常有趣的看法,他們認為我們其實不必為了啟動警報系統而承受壞結果。警告標誌也可以發揮同樣作用,這説明了看見驚嘆號和閃光燈的參與者,為何更能理解他們讀到的公平性資訊,而且更受影響。

「結果加上過程」資訊為何以獨有的方式影響著我們?其實我們還有另一個思考角度。壞結果或許讓我們覺得脆弱(並使我們失去向心力),但壞結果本身通常不足以讓人脆弱和失去向心力。一旦承受壞結果,我們就必須決定是否願意變得脆弱,而我們利用過程公平性來決定。

總之,管理者的過程公平性是決定我們多信任他們的主因。我們對主管的信任,反之會決定我們受到多少他們通知的結果影響。舉例來說,如果他們給予不利結果但處理過程公平性高,我們會信任他們,因此不會因為這個不利結果打擊過大。我們認為,如果過程公平,即使目前無法得到很好的結果,我們總有一天也會分享到期望的結果。然而,如果過程不公平,我們很難相信未來會有什麼好結果。如果我們無法相信未來至少會有不錯的結果,我們有可能會更注重、因而更被目前結果的有利性影響。
如果管理者了解高過程公平性代表他們值得信任的指標,並且能夠減少結果有利性的影響,那麼證明主管值得信任的其他指標,也應該有相同效果。主管必須公佈不利結果時,他們真正需要確認的事(如果他們想預測員工多有向心力)是員工多信任他們。

進一步來說,員工對於主管的信任,有時比較不是某個主管具體實踐過程公平性的結果,而是多半根據主管過去的行為而定,或是身邊同事提及是否信任或信任主管的程度。因此,主管在必須做出艱難決定的情況下,若想增加讓人信任的可能性,可以做以下幾件事。

首先他們可以提醒員工過去普遍讓人信任的記錄。第二,他們可以請求組織有力人士的協助,傳達他們值得信任的訊息。不管他們是自己爭取信任,還是經由別人的協助,他們的說法都必須有可信度。要達到可信度,比方說在自己親自說服前,必須要仔細核對事實,或者在找人遊說的情況下,確認這個人選是「意見領袖,」因為有可信度,大家多半都很看重他的意見。

總之,高度信任由高過程公平性產生,較不影響結果,主管必須做出艱難決定時,應該努力嘗試各種方法,確保自己看起來值得信任。

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 書名:目標不講仁慈,但做事不需要傷痕:既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命

作者: 喬爾‧布洛克納
原文作者: JOEL BROCKNER
譯者: 簡美娟
出版社:大寫出版